Mizofonia nie jest irytacją ani brakiem cierpliwości, to złożone zjawisko neurobiologiczne obejmujące sposób, w jaki mózg rozpoznaje, interpretuje i nadaje znaczenie określonym bodźcom sensorycznym. 

Termin „mizofonia” pochodzi od greckich słów „misos” oznaczającego nienawiść oraz „phone” oznaczającego dźwięk. Wcale jednak nie oznacza, że osoby z mizofonią nienawidzą wszystkich dźwięków. Wiele z nich świetnie rozpoznaje niuanse akustyczne lub czerpie ogromną przyjemność ze słuchania określonych rodzajów muzyki. Ich silna niechęć dotyczy konkretnych bodźców, które uruchamiają nieproporcjonalnie silną reakcję emocjonalną i fizjologiczną. Definicje opisują mizofonię jako selektywną nadreaktywność na bodźce dźwiękowe. Charakterystyczne jest to, że reakcja pojawia się automatycznie, bardzo szybko i często jest odczuwana jako całkowicie niezależna od woli. Osoba z mizofonią może wiedzieć, że ktoś nie mlaska celowo, że stukanie palcami nie stanowi realnego zagrożenia, a czyjeś oddychanie jest naturalnym elementem funkcjonowania człowieka, a i tak jej organizm reaguje, jakby pojawiło się coś niezwykle ważnego lub wręcz niebezpiecznego. I to odróżnia mizofonię od zwykłej irytacji. U większości ludzi denerwujący dźwięk wywołuje pewien dyskomfort, który można stosunkowo łatwo zignorować. W przypadku mizofonii uwaga niemal natychmiast skupia się na bodźcu i utrzymuje się na nim z ogromną siłą. Próba skupienia się na czymś innym zawodzi, ponieważ to nie świadoma decyzja, tylko automatyczny proces zachodzący w mózgu. 

Jednym z najbardziej charakterystycznych cech mizofonii jest szybkość reakcji i aktywacji systemów odpowiedzialnych za wykrywanie zagrożeń i regulacji emocji oraz przechodzenie w stan podwyższonej gotowości. U niektórych osób pojawia się gwałtowny przypływ gniewu, u innych dominują napięcie, obrzydzenie, niepokój lub silna potrzeba ucieczki od źródła dźwięku. Reakcjom emocjonalnym często towarzyszą zmiany fizjologiczne, takie jak przyspieszenie akcji serca, wzrost napięcia mięśniowego, uczucie ścisku w klatce piersiowej czy zwiększona czujność. Doświadczenie mizofonii nie jest jednakowe u wszystkich osób. Podobnie jak wiele innych cech związanych z neuroróżnorodnością, tworzy ono spektrum. Niektórzy doświadczają jedynie niewielkiego dyskomfortu w obecności kilku konkretnych wyzwalaczy i potrafią stosunkowo skutecznie regulować swoje reakcje.  W najcięższych przypadkach mizofonia może prowadzić do unikania spotkań rodzinnych, problemów zawodowych, izolacji społecznej oraz przewlekłego przeciążenia psychofizycznego. 

Co ciekawe wyzwalacze bardzo często mają charakter społeczny i dotyczą odgłosów wydawanych przez ludzi, czyli żucia, przełykania, mlaskania, siorbania, oddychania czy stukania palcami. Wiele osób zauważa, że silniejsze reakcje wywołują dźwięki wydawane przez osoby bliskie niż przez nieznajomych.  

Neurobiologia 

Nasuwa się pytanie dlaczego dźwięk, który dla jednej osoby stanowi ledwie zauważalne tło, u innej może wywołać natychmiastową falę napięcia, gniewu, obrzydzenia, dlaczego ktoś może spokojnie funkcjonować w hałaśliwej galerii handlowej, a jednocześnie nie być w stanie wytrzymać odgłosu przełykania wydawanego przez konkretną osobę?  

Mizofonia była traktowana głównie jako ciekawostka kliniczna, a osoby jej doświadczające często słyszały, że są przewrażliwione lub po prostu powinny nauczyć się ignorować pewne dźwięki. Rozwój metod neuroobrazowania, takich jak funkcjonalny rezonans magnetyczny (fMRI) czy elektroencefalografia (EEG) pokazał, że przede wszystkim jest to kwestia przetwarzania znaczenia. Przez długi czas zakładano, że skoro reakcję wywołują dźwięki, to źródła problemu należy szukać w układzie słuchowym. Tymczasem większość badań pokazuje, że osoby z mizofonią zazwyczaj słyszą prawidłowo, a ich próg słyszenia nie różni się znacząco od przeciętnej populacji.  

W każdej sekundzie docierają do nas miliony informacji. Czujemy nacisk ubrania na skórę, temperaturę powietrza, zapach otoczenia, dźwięki ulicy, światło wpadające przez okno, ruchy własnego ciała i niezliczone inne bodźce. Gdyby mózg próbował analizować każdy z nich z równą intensywnością, szybko doszłoby do przeciążenia. Dlatego jednym z jego zadań jest decydowanie, co jest ważne, a co można bezpiecznie zignorować. Za ten proces odpowiada między innymi tak zwana sieć istotności (Salience Network SN). Działa jak biologiczny system priorytetyzacji. Jej zadaniem jest wykrywanie bodźców, które mogą mieć znaczenie dla przetrwania, bezpieczeństwa, emocji lub funkcjonowania społecznego. U większości ludzi odgłos czyjegoś przełykania zostaje błyskawicznie zaklasyfikowany jako informacja nieistotna. U osób z mizofonią określone dźwięki otrzymują niezwykle wysoki priorytet, zamiast zostać odfiltrowane. Szczególną rolę odgrywa wyspa, czyli struktura znajdująca się głęboko wewnątrz mózgu. Uważa się ją za jeden z kluczowych elementów świadomości emocjonalnej i cielesnej. Kora wyspy nieustannie monitoruje stan organizmu. Integruje informacje płynące z narządów wewnętrznych, układu autonomicznego, zmysłów i emocji. Dzięki niej wiemy, że jesteśmy głodni, zmęczeni, zestresowani lub podekscytowani. W badaniach osób z mizofonią obszar wyspy wykazuje zwiększoną aktywność podczas ekspozycji na dźwięki wyzwalające, a mózg przypisuje im szczególną wagę emocjonalną i biologiczną. Kiedy aktywuje się sieć istotności włączają się także struktury związane z emocjami i reakcjami obronnymi. Jedną z nich jest ciało migdałowate, czyli niewielka, ale bardzo istotna struktura układu limbicznego, określane jako biologiczny system wczesnego ostrzegania. Jego zadaniem jest szybkie wykrywanie potencjalnych zagrożeń i mobilizowanie organizmu do działania. W przypadku mizofonii ciało migdałowate może uczestniczyć w tworzeniu gwałtownej reakcji emocjonalnej, która pojawia się zanim osoba zdąży świadomie przeanalizować sytuację. Świadoma część umysłu rozumie, że nie dzieje się nic groźnego, jednak głębsze systemy mózgu już uruchomiły reakcję alarmową. 

Wiele osób zakłada, że dominującą emocją w mizofonii jest gniew i chociaż występuje bardzo często, badania pokazują, że jest on częścią znacznie bardziej złożonego procesu. Pod reakcją gniewu mogą kryć się mechanizmy związane z poczuciem zagrożenia, utratą kontroli, przeciążeniem sensorycznym i obrzydzeniem. Mizofonia nie ogranicza się tylko do emocji. Jest również doświadczeniem całego ciała. Kiedy pojawia się wyzwalacz, aktywowany zostaje autonomiczny układ nerwowy. Przyspiesza akcja serca i rytm oddychania, wzrasta napięcie mięśniowe, organizm przechodzi w stan mobilizacji. W badaniach rejestrowano wzrost przewodnictwa skóry, zmiany rytmu serca oraz inne wskaźniki świadczące o aktywacji reakcji stresowej. Niektóre z tych zmian pojawiają się jeszcze zanim osoba świadomie nazwie swoje emocje, czyli ciało reaguje niemal natychmiast po rozpoznaniu wyzwalacza. 

Mizofonia a neuroróżnorodność 

Mizofonia była badana głównie jako odrębne zjawisko związane z reakcjami na określone dźwięki, jednak badania sugerują, że często pojawia się u osób, których mózgi już wcześniej funkcjonowały w sposób odbiegający od statystycznej normy. Można ją zaobserwować wśród osób w spektrum autyzmu, osób z ADHD, zaburzeniami przetwarzania sensorycznego, trudnościami w filtrowaniu bodźców, a także u osób wykazujących nietypowe profile poznawcze i sensoryczne. Mizofonia nie jest odmianą autyzmu, ADHD czy jakiegokolwiek innego profilu neurorozwojowego. Nie każda osoba neuroróżnorodna doświadcza mizofonii. Badania sugerują jednak, że istnieją wspólne mechanizmy leżące u podstaw tych zjawisk. 

 Neuroróżnorodność jest koncepcją zakładającą, że ludzki mózg nie występuje w jednej, idealnej wersji. Podobnie jak istnieje różnorodność biologiczna, kulturowa czy językowa, istnieje również naturalna różnorodność neurologiczna. Niektóre mózgi są bardziej nastawione na analizowanie szczegółów, inne na szybkie wychwytywanie wzorców, jeszcze inne na kreatywne łączenie informacji lub intensywne odbieranie bodźców sensorycznych. To, co postrzegano wyłącznie jako zaburzenie lub deficyt, coraz częściej interpretujemy jako odmienny sposób przetwarzania rzeczywistości. Wiele osób z mizofonią opisuje, że od dzieciństwa były bardziej wyczulone na świat wokół siebie. Zauważały subtelne szczegóły umykające innym ludziom i dostrzegały najmniejsze zmiany w otoczeniu, słyszały ciche dźwięki, których inni nie rejestrowali, potrafiły natychmiast wychwycić zmianę tonu głosu rozmówcy albo niewielką modyfikację codziennej rutyny.  Osoby z mizofonią często nie mają bardziej czułego słuchu w sensie audiologicznym, nie słyszą lepiej, ale ich mózgi nadają określonym bodźcom wyjątkowo wysoki priorytet, czyli pewne informacje są jako znacznie ważniejsze. Z tego powodu wielu badaczy zaczyna postrzegać mizofonię jako część szerszego kontinuum różnic sensorycznych i poznawczych występujących w neuroróżnorodności. 

Osoby w spektrum autyzmu często opisują świat jako niezwykle intensywny sensorycznie. Dla wielu z nich zwykłe środowisko biurowe czy miejskie może generować przytłaczającą ilość bodźców, która dla mózgu neurotypowego pozostaje niemal niezauważalna. Dźwięki klimatyzacji, migotanie świetlówek, zapachy, tekstury ubrań czy odgłosy rozmów mogą tworzyć złożony krajobraz sensoryczny wymagający nieustannego przetwarzania. Jeżeli osoba w spektrum dodatkowo posiada mizofonię to może ona stanowić dodatkową warstwę obciążenia w postaci doświadczania zarówno ogólnej nadwrażliwości sensorycznej, jak i bardzo specyficznych reakcji mizofonicznych na wybrane dźwięki. W klasycznej nadwrażliwości sensorycznej problemem bywa intensywność bodźca, natomiast w mizofonii  kluczowe znaczenie ma jego charakter. Cichy odgłos przeżuwania może wywołać znacznie silniejszą reakcję niż głośny odkurzacz czy ruchliwa ulica. 

Ciekawe są również związki pomiędzy mizofonią a ADHD. Na pierwszy rzut oka oba zjawiska mogą wydawać się bardzo odległe, ale gdy przyjrzymy się mechanizmom uwagi, zauważymy podobieństwa. ADHD często wiąże się z trudnościami w regulowaniu uwagi, mózg osoby z ADHD nie tyle nie potrafi się skupić, ile ma trudność z decydowaniem, na czym powinien się skupić. W mizofonii obserwujemy podobny problem dotyczący selekcji informacji. Kiedy pojawia się wyzwalacz, uwaga zostaje niemal automatycznie przejęta przez określony bodziec. Osoba może chcieć skoncentrować się na rozmowie, pracy lub nauce, jednak część jej zasobów poznawczych zostaje nieustannie przyciągana przez odgłos żucia, stukania lub oddychania. Dodatkowo zarówno ADHD, jak i mizofonia często wiążą się z podwyższoną reaktywnością emocjonalną i trudnością w regulowaniu emocji. Reakcja emocjonalna pojawia się błyskawicznie i osiąga znacznie większą intensywność niż sugerowałby sam bodziec. 

Kolejnym obszarem wartym uwagi są zaburzenia przetwarzania sensorycznego, określane skrótem SPD (Sensory Processing Disorder). Choć termin ten nie jest powszechnie uznawany we wszystkich systemach diagnostycznych, opisuje zjawiska, które są codziennością wielu ludzi. Niektóre osoby mają trudności z filtrowaniem bodźców, inne poszukują silnych doznań sensorycznych, a jeszcze inne doświadczają określonych bodźców jako wyjątkowo intensywnych lub nieprzyjemnych. Mizofonia wydaje się częściowo nakładać na te mechanizmy, ale jednocześnie zachowuje swoją odrębność. W klasycznych trudnościach sensorycznych problemem bywa sama intensywność doznań. W mizofonii decydujące znaczenie ma często kontekst społeczny i emocjonalny. Ten sam dźwięk może wywoływać zupełnie różne reakcje w zależności od osoby, która go wydaje. Zaskakujące jest to, że często najsilniejsze reakcje wywołują osoby najbliższe, paradoksalnie więc największe trudności nie pojawiają się w relacjach z obcymi ludźmi, lecz w relacjach najważniejszych. Jedna z hipotez zakłada, że wynika to z niezwykłej zdolności mózgu do przewidywania zachowań osób, które dobrze znamy. Im lepiej znamy drugiego człowieka, tym dokładniej nasz mózg przewiduje jego działania. Jeśli określony dźwięk był wielokrotnie kojarzony z dyskomfortem, układ nerwowy może zacząć przygotowywać reakcję jeszcze zanim dźwięk faktycznie się pojawi. W efekcie napięcie narasta jeszcze szybciej niż u osób, z którymi nie mamy silnych więzi emocjonalnych.  Wiele cech często współwystępujących z mizofonią może mieć również pozytywne strony. Osoby z wysoką wrażliwością sensoryczną często wykazują ponadprzeciętną zdolność dostrzegania szczegółów. Potrafią zauważać wzorce niewidoczne dla innych. Są wyjątkowo uważnymi obserwatorami. Często wykazują wysoką świadomość otoczenia, silną intuicję społeczną lub niezwykłą precyzję w wykonywaniu zadań wymagających analizy detali. 

Mizokinezja  

Czasami jednak wystarczy sam ruch, np. nerwowe poruszanie stopą pod stołem, kręcenie długopisem, rytmiczne kołysanie się. Nawet jeśli nie towarzyszy temu żaden dźwięk, reakcja może być bardzo podobna do tej znanej z mizofonii. 

To zjawisko określa się mianem mizokinezji, co dosłownie oznacza „niechęć do ruchu”.  Gdy zaczęto badać osoby z mizofonią bardziej szczegółowo, okazało się, że znacząca część z nich reaguje nie tylko na dźwięki, ale również na konkretne zachowania ruchowe innych ludzi.  Część badaczy uważa, że kluczowym elementem zarówno mizofonii, jak i mizokinezji może być nadmierna reakcja na określone wzorce zachowań biologicznych i społecznych, czyli niektóre osoby mogą być wyjątkowo wyczulone na sygnały związane z funkcjonowaniem innych ludzi. Najczęstszym wyzwalaczem są ruchy powtarzalne, rytmiczne i przewidywalne, np. machanie nogą podczas siedzenia. Dla większości ludzi jest to niemal niezauważalny element otoczenia, ale osoba z mizokinezją może doświadczać tego ruchu jako nieustannie migającego sygnału alarmowego. Jej uwaga zostaje przyciągnięta do poruszającej się kończyny i niezwykle trudno jest ją od niej oderwać. Podobnie działa stukanie palcami, obracanie przedmiotów w dłoniach, rytmiczne poprawianie włosów czy powtarzające się ruchy szczęki podczas żucia. Co ciekawe, wiele osób zauważa, że nawet jeśli początkowo wyzwalaczem był wyłącznie dźwięk, z czasem sam widok ruchu zaczyna wywoływać podobną reakcję. Człowiek nie musi już słyszeć mlaskania, aby odczuć napięcie, wystarczy charakterystyczny ruch ust. Badania tego typu zjawisk dostarczają nam nowej wiedzy dotyczącej sposobu w jaki działa mózg. Gdyby problem dotyczył wyłącznie dźwięku, reakcja nie powinna pojawiać się w odpowiedzi na sam obraz, a u wielu osób widok ruchu okazuje się równie silnym wyzwalaczem jak sam dźwięk. Sugeruje to, że mózg reaguje nie tylko na bodziec sensoryczny, ale również na znaczenie przypisane określonemu wzorcowi zachowania. 

Wiele osób doświadcza jednocześnie mizofonii i mizokinezji. W takich przypadkach bodźce wzrokowe i słuchowe wzajemnie się wzmacniają. Widok ruchu może przygotowywać mózg na pojawienie się wyzwalającego dźwięku, a dźwięk może zwiększać wrażliwość na ruch. Powstaje swoiste sprzężenie zwrotne, które prowadzi do szybszego narastania przeciążenia. 

Warto pamiętać, że mizokinezja nie jest po prostu „fanaberią” ani przejawem braku tolerancji wobec zachowań innych ludzi. To rzeczywiste doświadczenie neurobiologiczne, które może wywoływać silny stres, zmęczenie i przeciążenie. Podobnie jak w przypadku mizofonii, osoby jej doświadczające zazwyczaj doskonale wiedzą, że reakcja jest nieproporcjonalna do sytuacji, ale wiedza nie wystarcza do zatrzymania automatycznych procesów zachodzących w mózgu. Być może w przyszłości okaże się, że mizofonia i mizokinezja są różnymi przejawami tego samego mechanizmu, czyli szczególnego sposobu, w jaki niektóre mózgi identyfikują, monitorują i nadają znaczenie określonym sygnałom. Okażą się kolejnym oknem pozwalającym zajrzeć do świata neuroróżnorodności i zrozumieć, jak niezwykle różne mogą być sposoby odbierania tej samej rzeczywistości. 

Sonia Radosz, twórczyni platformy ChemMaster o tym, że może być w spektrum autyzmu dowiedziała się w swoim domu na Bali. – Odwiedziła mnie koleżanka, która jest lekarzem psychiatrii i specjalizuje się w pracy z osobami w wysokofunkcjonującym spektrum autyzmu. Dopiero przebywając ze mną na co dzień, zasugerowała, że mogę być w spektrum – wspomina Radosz. Testy, a potem diagnoza u innego specjalisty w Polsce potwierdziły spektrum autyzmu i wykluczyły ADHD. U Radosz rozpoznano też bardzo wysoki poziom maskowania: to sposób ukrywania cech i potrzeb autystycznych, by przystosować się do neurotypowego świata.

Dopiero po diagnozie zaczęła zwracać uwagę na to, że zachowania, które wydawały jej się normalne, dla innych są dość nietypowe. Kiedy wyjmuje zimny słoik z lodówki zanim go schowa, musi potrzymać go w drugiej dłoni. Podobnie jest gdy się uderzy w ramię o framugę. Wtedy wraca, by uderzyć drugie. Bo „musi być po równo”.

Kilka lat temu była w Nowym Jorku na koncercie Ala Di Meoli, amerykańskiego gitarzysty jazzowego. – Drżałam, było mi niedobrze, nie wiedziałam, co się dzieje. Dla mojego mózgu to bardzo ambitna muzyka: dużo instrumentów, bardzo szybko zmieni się tempo. Ta muzyka mnie wręcz fizycznie bolała, musiałam wyjść. Myślałam sobie: co jest ze mną nie tak? Ludzie płacą duże pieniądze, by posłuchać jednego z najlepszych jazzowych muzyków na świecie, a ja czuję jakby ktoś uderzał mnie w głowę młotem pneumatycznym – wspomina Sonia Radosz.

Planowałam godzinną lekcję, a wyszedł projekt na 150 godzin”

Od dziecka słyszała: ,,jesteś przewrażliwiona”, „przesadzasz”. Osoby w spektrum autyzmu są często bardziej wrażliwe na bodźce jak światło, dźwięki i dotyk. Lub przeciwnie: część z nich wykazuje znacznie mniejszą wrażliwość.

Twórczyni platformy edukacyjnej o swojej neuroatypowości mówi, że to jednocześnie,, dar i przekleństwo”. W pracy osobom w wysokofunkcjonującym spektrum pomaga hiperfokus, czyli całkowite zatracenie w obowiązkach czy pasjach. – Hiperfokus pojawia się trochę niezależnie ode mnie, nie wiem, kiedy to przyjdzie. Częściej zdarza się, gdy się czymś ekscytuję. Tak było z ChemMasterem : planowałam godzinną lekcję, a wyszedł projekt na 150 godzin.

Kiedy Radosz wejdzie w hiperfokus, potrafi tworzyć tygodniami. Ale za taki stan osoby autystyczne często płacą wysoką cenę, bo praca non stop kończy się przebodźcowaniem. – Gdy myślę nad jakimś projektem, nie potrafię się zatrzymać. Wtedy nie czuję głodu, nie potrafię zasnąć. Nawet jak się położę, to mam przygotowaną kartkę papieru przy łóżku i wszystko notuję – mówi Sonia Radosz. – Zdarzyło mi się, że majaczyłam, miałam halucynacje, bo pracowałam i nie spałam przez trzy dni - dodaje.

,,Jestem jak tabelka w Excelu”

Twórczyni ChemMastera używa obrazowego porównania. – Jestem jak tabelka w Excelu, mój mózg działa jak arkusz kalkulacyjny. Nieustannie porządkuje informacje, tworzy listy, analizuje zależności – mówi. Jednocześnie przyznaje, że jej mocną stroną nie jest empatia. – Poza tym nie rozumiem sarkazmu i nie jestem w stanie wyłapać żartów – opowiada.

Kiedy 1,5 roku temu otrzymała diagnozę: Spektrum autyzmu, była zła. – „,Dlaczego się taka urodziłam?” – myślałam. I wtedy terapeuta mi powiedział: ,,Gdyby nie twoja neuroatypowość, ChemMaster, w życiu nie urósłby do rangi jednego z największych projektów edukacyjnych w Polsce.

Wiele osób w wysokofunkcjonującym spektrum wyróżnia duża kreatywność i doprowadzanie pomysłów do końca. U Radosz błyskawiczny sukces był jednym z najpiękniejszych, ale też najtrudniejszych momentów jej życia. – Kiedy w pandemii robiłam pierwszy kurs w ChemMasterze, myślałam, że zapisze się 20 osób, a zapisało się prawie tysiąc. Po weekendzie nagle miałam ponad pół miliona złotych na koncie. Wielu ludzi w tym momencie zatrudniłoby kogoś do pomocy. A ja robiłam wszystko sama. Przelewy przychodziły dalej, nie miałam jeszcze sklepu, wszystko robiłam ręcznie.

Myślała, tylko o tym, że za każdym przelewem stoi osoba, która ma wielkie oczekiwania. Presja była ogromna. Zadzwoniła do terapeuty i powiedziała, że tego nie udźwignie, nie chce pieniędzy, chce już tylko spokoju. Zakazał jej zaglądania na konto bankowe. Nad utworzeniem całej platformy ChemMastera pracowała później przez 1,5 roku po 16 godzin dziennie. Do pomocy miała tylko informatyka.

Czas w samotności

Diagnoza w życiu Soni Radosz zmieniła wiele. Inaczej zarządza swoją energią. Dziś wie, że odpoczynek nie jest stratą czasu, ale inwestycją w możliwość tworzenia kolejnych projektów. Stawia granice. Dba o swój spokój i wyciszenie. – Często potrzebuję czasu tylko dla siebie. To przysparza problemów w relacjach. Partner potrzebuje bliskości, chciałby pooglądać razem serial, a mi lepiej być w tym momencie samej. Wiem, że to może być trochę egocentryczne, ale takie mam potrzeby. Kiedy jestem przebodźcowana potrzebuję spokoju, chcę obudzić się sama. Największy relaks czuje natomiast wtedy, kiedy jestem Pochłonięta pracą – wyjaśnia.

Radosz przez wiele lat zastanawiała się, dlaczego funkcjonuje inaczej niż większość ludzi. Dziś już nie próbuje tego zmieniać. – Zamiast walczyć, nauczyłam się wykorzystywać mocne strony neuroatypowości i chronić się przed tym, co mnie przeciąża. To prawdopodobnie najlepsza decyzja biznesowa i życiowa, jaką podjęłam Zaznacza.

Dr Kamil Dante Lucci, psycholog specjalizujący się w diagnozie i terapii osób neuroróżnorodnych podkreśla, że osoby w spektrum autyzmu mają umiejętność wyłapywania braku logicznego postępowania i błędów, co jest w biznesie bardzo ważne. – Ich umysł myśli w sposób nietypowy, wpadają więc na innowacyjne rozwiązania – zaznacza. – Natomiast doskwierają im trudności społeczno-komunikacyjne. Jeśli dostaną od szefostwa niejasne komunikaty, mogą to zinterpretować w odwrotny sposób. Mogą też mieć problem z nadmiarem bodźców. Często muszą się maskować w Pracy, co pochłania wiele energii.

Wyzwaniem mogą być wyjazdy firmowe, small talki z partnerami biznesowymi.

Ekspert podkreśla, że trudno stwierdzić, ile osób jest w spektrum autyzmu, bo nie każdy będzie miał wszystkie objawy Natomiast szacuje się, że wśród osób dorosłych może to być ok. 2 proc. populacji. – Jest duże prawdopodobieństwo, że wielu naukowców czy artystów miało spektrum autyzmu. Trudno jest diagnozować wstecz, ale analizując listy czy pamiętniki można wysnuć takie podejrzenia. Jeśli nawet ktoś jest przeciętny intelektualnie, ale ma silne zainteresowania, które wynikają z budowy mózgu i połączeń neuronalnych, to osiągnie o wiele większy sukces niż osoba z tym samym intelektem, ale która takich hiperfokusów nie ma – mówi dr Dante Lucci.

Przy czym spektrum autyzmu to nie tylko ,,supermoc”: osobom, które mają o wiele silniejsze objawy spektrum, trudniej będzie osiągnąć sukces i funkcjonować w miejscu pracy.

Maszynka do pomysłów na biznes

- Mój znajomy ma diagnozę spektrum autyzmu i ADHD. Kiedyś zapytał mnie: „a może i ty masz coś z ADHD?” wspomina Tomasz, przedsiębiorca prowadzący firmę z branży finansowej.

- Nie polecam tego nikomu, ale ludzie z ADHD mają podobno skłonność do ryzyka: wziąłem więc metylofenidat, lek stosowany w leczeniu ADHD. Wyciszył mnie i uspokoił. Poszedłem na diagnozę, potwierdziła przypuszczenia.

Tomasz nie jest w stanie zliczyć wszystkich swoich pomysłów na biznes. Prowadził agencję reklamową, biuro wyjazdów turystycznych, budkę z lodami, chciał produkować nalewki... Planował też zostać weterynarzem, strażakiem, sędzią jeździeckim, miał leczyć konie. – Wyznaję podejście „wszystko albo nic”. Kiedy miałem zajawkę na nalewki, zrobiłem 14. Rodzajów malinówki, zresztą do dziś samej wiśniówki zostało mi 50 litrów. To zaczynało być obsesyjne: kiedy szedłem do lasu, to zastanawiałem czy daną roślinę można zalać alkoholem i jak to będzie smakować – opowiada Tomasz.

Ostatecznie zrezygnował z tego pomysłu ze względu na wysokie koszty. Mówi, że problemem dla ADHD-owca nie jest znalezienie pomysłu na biznesu. Prędzej wybór i konsekwentna realizacja. Uważa jednak, że ADHD ma więcej minusów plusów.

Psycholog Kamil Dante Lucci podkreśla, że osoby z ADHD (wg szacunków mogą stanowić one nawet 5-7 proc. Populacji) mają wysoką kreatywność i nie boją się ryzyka. – Mają też bardzo dużo energii i energii, żeby poświęcić się biznesowi. Nie mają natomiast tak ścisłych i długotrwałych zainteresowań, jak osoby ze spektrum autyzmu. Też wpadają w hiperfokusy, ale częściej skaczą z kwiatka na kwiatek – mówi Dante Lucci.

Trudności? Ekspert tłumaczy, że osoby z ADHD mają problemy z planowaniem, organizacją czasu, stałością i doprowadzaniem projektów do końca. – Owszem kreatywność, wszechstronność zainteresowań, dużo energii i umiejętność pracy w chaosie to nasze atuty – potwierdza Tomasz. – Ale dużym zagrożeniem jest to, że szybko możesz się wypalić energetycznie. Zaliczasz hiperfokus, pracujesz bardzo długo na wysokich obrotach, a potem masz kilka dni, kiedy nie możesz wstać z łóżka. Jak z telefonem: kiedy jest totalnie rozładowany i podłączysz go do ładowarki, minie trochę czasu zanim wogóle się włączy.

„,Komponowałem muzykę przez niemal dobę”

Często wydaje mu się, że jakieś zadanie powinno zająć godzinę, a okazuje się, że zajmuje sześć. – Pamiętam, jak kiedyś usiadłem przy pianinie i zacząłem komponować melodię. Siedziałem tak prawie dobę. Ten stan jest bardzo przyjemny. To tak jakbyś dostał pyszny deser. Chcesz go jeść i jeść. Ale nie możesz robić tego przez 24 godziny, bo to jest niezdrowe. Odchorujesz to przez następne dni.

Przedsiębiorca mówi, że nigdy nie wie kiedy przyjdzie stan skrajnego skupienia. – Załóżmy, że chcesz kupić leżak i nagle zafiksowujesz się na seledynowych, przez 20 godzin szukasz idealnego, bo to cię fascynuje. Niestety, hiperfokus częściej włącza się w kwestiach typu seledynowe leżaki niż dzwonienie do klientów, kończenie projektów czy windykacja.

Przedsiębiorcom z ADHD radzi, by zbudowali wokół siebie zespół, który uzupełni słabe strony ADHD-owca.

Mam ludzi, którzy mnie wspierają, dzięki temu mogę prowadzić kilka tematów na raz – mówi Tomasz. – Człowiek z ADHD może mieć poczucie, że zrobił za mało. Wtedy łatwo o wyrzuty sumienia. Polecam notować wszystkie zadania. Wieczorem można to przeczytać i powiedzieć: ,,kurczę, przecież nie zmarnowałem tego dnia!”.

Small talk jest męczący, zapominam o jedzeniu

- Przez spektrum autyzmu, które jest u mnie dominujące dużo czasu poświęcam na dogłębne poznanie tematu, drobiazgową analizę i rozpatrywanie różnych scenariuszy – mówi Adrian Andrzejewski, który kilka miesięcy temu otrzymał diagnozę: jednoczesne spektrum autyzmu i ADHD (AuDHD). Natomiast dzięki ADHD potrafię się świetnie odnaleźć w zarządzaniu kryzysowym – dodaje.

Jest właścicielem firmy marketingowej, prowadzi własną fundację wspierającą osoby neuroróżnorodne, z ojcem i bratem planuje założyć zakład stolarski.

Dzięki terapii pozbył się perfekcjonizmu charakterystycznego dla spektrum. – Projektując grafiki zdarzało mi się przesuwać elementy o jeden piksel, co funkcjonalnie nie miało żadnego znaczenia, ale dawało mi satysfakcję – wspomina.

Adrian Andrzejewski uważa, że hiperfokus jest atutem pod warunkiem, że człowiek jest w stanie dobrze funkcjonować, gdy ten stan minie. – Jestem w stanie przepracować 10 godzin, tracę poczucie czasu. Kiedy w końcu oderwę się od pracy, by skorzystać z toalety, czuję osłabienie i przypominam sobie, że nie jadłem nic od kilkunastu godzin.

Kontakt z ludźmi mocno go przeciąża, dlatego często potrzebuje czasu w samotności. Dla osób w spektrum autyzmu męczący bywa small talk – bo opiera się na regułach społecznych i nie ma konkretnego celu.

Właściciel firmy marketingowej podkreśla, że budowanie neuroróżnorodnych zespołów może być ogromną wartością dla każdej firmy. – Chociaż o neuroróznorodności mówi się coraz więcej, wciąż dominuje stereotypowe podejście. Kiedy mówię, że jestem w spektrum słyszę,,nie wyglądasz”, bo wciąż silny jest obraz osoby wycofanej, schowanej za kapturem i zafascynowanej koleją. Myślę, że to kwestia czasu kiedy rozpowszechni się przekonanie, że neuroróżnorodne zespoły wnoszą unikalne możliwości, szerszą perspektywę i nieszablonowe podejście – zaznacza Adrian Andrzejewski.

Słowa,, zrobię wszystko, żeby pomóc” brałam dosłownie

- Myślę, że pewne cechy dawały o sobie znać od dzieciństwa, tylko nikt nie potrafił ich wtedy nazwać. Miałam bardzo dobre wyniki w nauce, nie sprawiałam problemów wychowawczych, więc nikt nie myślał o diagnozie – mówi Olga Potrzuska.

Jest szefową działu compliance w międzynarodowej firmie IT, a po godzinach okazjonalnie pracuje jako przewodniczka po Warszawie. Dwa lata temu otrzymała diagnozę zarówno ADHD, jak i spektrum autyzmu. Takie połączenie nazywa wewnętrznym konfliktem.

- Z jednej strony chcę już przejść do kolejnego zadania, a z drugiej czuję przymus, żeby wszystko dokładnie sprawdzić. Bardzo bolą mnie literówki. W obecnej pracy już pierwszego dnia zauważyłam kilka błędów w prezentacji onboardingowej i zapytałam HR, czy mogę to poprawić.

Perfekcjonizm jej pomaga, ale musiała nauczyć się go kontrolować. Dlatego powtarza sobie, że zrobione jest lepsze od idealnego. Wyznacza sobie czas, po którym przestaje poprawiać dokument i po prostu wysyła go dalej. Olga wpada w hiperfokus. Najczęściej wtedy, kiedy pojawia się nowe, ambitne zadanie. Zmęczenie najmocniej odczuwa po intensywnych kontaktach z ludźmi. – Dopóki jestem w pracy, tego nie czuję. Wracam do domu, siadam na kanapie i nagle okazuje się, że nawet pójście po szklankę wody jest ogromnym wysiłkiem. Diagnoza pozwoliła mi zrozumieć, że potrzebuję więcej czasu w samotności.

Przyznaje, że dosłownie interpretuje niektóre komunikaty. Kiedy ktoś mówił: „zrobię wszystko, żeby pomóc”, długo rozumiała to dosłownie. Osoby w spektrum myśli i odbiera komunikaty w sposób literalny. – Dla mnie oznaczało to, że nie będzie jadł ani spał, dopóki nie załatwi sprawy. Bardzo irytowałam się, kiedy okazywało się, że dla innych „,wszystko” znaczy po prostu „tyle, ile mogę”. Dopiero później zrozumiałam, że większość ludzi używa takich sformułowań znacznie bardziej umownie.

Dziś uważa, że ADHD i autyzm są jednocześnie jej mocną stroną i ograniczeniem. – Kiedyś myślałam, że muszę po prostu bardziej się starać – mówi Olga. – Po diagnozie zrozumiałam, że lepiej zmienić warunki niż całe życie walczyć z własnym mózgiem. Dlatego szukam pracy z elastycznymi godzinami, gdzie mogę organizować dzień po swojemu. Wiem, że są rzeczy, które przychodzą mi trudniej. Ale wiem też, w czym jestem naprawdę dobra.

Red. Ewa Karendys

Za Forbes.pl [https://www.forbes.pl/life/adhd-i-spektrum-autyzmu-a-kariera-i-prowadzenie-biznesu-niezwykle-historie/e15ck1f]

— Mateo, gdzie my u licha jesteśmy?

— Jasny gwint… To chyba pień mózgu.

— Pień… co? Fajnie, że się tu orientujesz, ale ja nie kończyłem żadnej szkółki medycznej.

— To pień mózgu! Czasem potocznie nazywany mózgiem gadzim. Starożytna struktura, obecna u gadów, ptaków i ssaków.

— Cudownie. Czyli zamiast mapy skarbów mamy mapę układu nerwowego.

— W pewnym sensie tak.

— A w tym „pewnym sensie” jest gdzieś wyjście?

— Powinno być... Tylko uważaj, tamtędy przebiegają struktury odpowiedzialne za oddychanie, połykanie i podstawowe funkcje życiowe.

— Czyli, że jak źle skręcimy, to organizm może zapomnieć, jak się oddycha?

— Upraszczasz, ale kierunek rozumowania masz poprawny.

— Wspaniale. Zawsze marzyłem o wycieczce, na której przewodnik mówi: „proszę niczego nie dotykać, bo to może rozregulować pracę serca”.

— Spokojnie. Z pnia mózgu przejdziemy dalej. Z tyłu głowy znajduje się móżdżek.

— Móżdżek? Czyli… taki mały mózg?

— No Tak… wiem jak to brzmi, ale bez niego miałbyś problem z równowagą, precyzją ruchów i tym, żeby trafić łyżką zupy do ust bez ubrudzenia połowy stołu.

— No proszę, czyli moje lekcje WF-u miały jednak jakieś naukowe uzasadnienie.

— Być może. Ale to nie wszystko. Tuż obok móżdżku znajduje się komora IV.

— Komora? Czyli coś jak lochy?

— Raczej przestrzeń wypełniona płynem mózgowo-rdzeniowym.

— Czyli lochy z instalacją hydrauliczną.

— Bardzo poetyckie, przyznaję. Przez tę okolicę przepływa płyn mózgowo-rdzeniowy, a z komorą IV łączy się wodociąg mózgu.

— Zaraz... W mózgu jest wodociąg?

— Tak się nazywa wąski kanał między komorą III a komorą IV.

— Czyli mamy pień, móżdżek, komorę i wodociąg. Brakuje tylko administracji budynku.

— Administrację zostawimy korze przedczołowej. Dzisiaj odwiedzimy sobie tył głowy.

— Jakby co… mam to z tyłu głowy.

— Lepiej miej z tyłu głowy patrzenie pod nogi dowcipnisiu

***

Skoro zatem mamy już wstęp za sobą, a ja mam nadzieję, że nie odbiorą mi prawa do używania metafor, to przechodzimy do drugiego odcinka naszej wyprawy po mózgu. Tym razem specjalnie dla Was przyjrzałem się strukturom położonym w tylnej części mózgoczaszki:

• móżdżkowi,

• mostowi,

• komorze IV

• wodociągowi mózgu.

Nawiązując do wstępu - weszliśmy do mózgu trochę jak do starego zamczyska w południowej Francji, z przewodnikiem, który zamiast mówić „po lewej stronie widzą państwo rustykalny kominek”, oznajmia: „tu znajduje się struktura, bez której nie oddychasz, nie połykasz i zasadniczo masz poważny problem z dalszym uczestnictwem w życiu społecznym… ale nie dotykamy eksponatów!”.

Tym zamkowym przedsionkiem był pień mózgu. Dość niepozorny, pierwotny, a jednocześnie absolutnie niezbędny. Trochę jak biologiczny szambelan, który nie pisze poezji, nie zastanawia się z jakim instrumentem muzycznym kojarzy mu się mgła, ani nie zamawia sobie kawy z mlekiem owsianym, ale pilnuje, żeby organizm w ogóle miał szansę raczyć się takimi przyjemnościami.

Dzisiaj zrobimy krok dalej, ale nie pobiegniemy jeszcze na salę balową kory mózgowej. Zostaniemy z tyłu głowy, w okolicy, w której spotykają się trzy bardzo ważne umocnienia: móżdżek, most oraz komora IV. Będzie więc trochę o ruchu, trochę o równowadze, trochę o płynie mózgowo-rdzeniowym i trochę o tym, że mózg jest zbudowany nie tylko z „przestrzeni do rozmyślań”, ale też z bardzo sprytnych przestrzeni, kanałów i przejść.

Innymi słowy: zajrzymy tam, gdzie ciało uczy się nie przewracać, ręka trafia do kubka, a płyn mózgowo-rdzeniowy podąża sobie trasą bardziej uporządkowaną niż niejeden objazd w centrum Poznania (Rondo Nowaka – Jeziorańskiego omijam po dziś dzień).

Tyłomózgowie wtórne

Zacznę od pojęcia, które wygląda jak coś, co można spotkać wyłącznie w przepastnych księgach dla studentów medycyny tuż przed sesją. Brzmi dość strasznie, ale udowodnię Wam, że nie ma się czego bać.

W rozwoju prenatalnym mózg nie powstaje od razu jako gotowa struktura, którą później oglądamy na plakatach u neurologa. Rozwija się etapami, z kolejnych części. Jedną z takich części jest właśnie tyłomózgowie wtórne.

Z tyłomózgowia wtórnego rozwijają się przede wszystkim dwie struktury:

• most, czyli most Varola,

• móżdżek.

Z tą okolicą związana jest również górna część komory IV.

I tutaj musimy się zatrzymać: Most i móżdżek są strukturami nerwowymi. Komora IV nie jest „kawałkiem” móżdżku ani mostu. Jest przestrzenią tzw. układu komorowego, wypełnioną płynem mózgowo-rdzeniowym.

Mówiąc prościej nie wszystko, co leży obok siebie, jest tą samą strukturą. Lodówka stoi obok szafki kuchennej, ale nie da się uznać, że jest szufladą na pierogi.

Most

Most, nazywany też mostem Varola rozwojowo należy do tyłomózgowia wtórnego, czyli tej samej części mózgowia, z której powstaje móżdżek.

Poznaliśmy już ten twór omawiając pień mózgu. Jednak struktury te leżą tak blisko siebie, że nie da się z czystym sumieniem opowiedzieć o tylnej części mózgowia, zupełnie pomijając most.

Nazwa z resztą nie jest przypadkowa. Most Varola dosłownie działa jak… most. Przez tę część pnia mózgu przebiegają drogi nerwowe, które pomagają przekazywać informacje między różnymi piętrami układu nerwowego. Niezwykle ważne jest jego połączenie z móżdżkiem między innymi przez konar środkowy móżdżku, czyli dużą drogę komunikacyjną między mostem, a móżdżkiem. Dzięki temu połączeniu móżdżek może otrzymywać informacje potrzebne do określenia zakresu ruchu, utrzymywania równowagi i koordynacji działania mięśni.

Most jest też ważny jako ściana komory IV. Mówiąc dokładniej: razem z rdzeniem przedłużonym tworzy jej dno, natomiast od strony tylnej komora IV sąsiaduje z móżdżkiem. To trochę tak, jakby między centrum przekazywania informacji, a centrum koordynacji ruchu znajdował się wąski kanał wypełniony płynem mózgowo-rdzeniowym. I właśnie takim kanałem jest komora IV.

Móżdżek

Przechodzimy teraz do głównego bohatera dzisiejszego odcinka, czyli do móżdżku.

Móżdżek leży w tylnej części czaszki, pod płatami potylicznymi półkul mózgowych, za mostem i rdzeniem przedłużonym. Nazwa może sugerować, że jest to taki „mały mózg”, jednak ten „mały mózg” wykonuje pracę, bez której codzienne życie zamieniłoby się w nieustanny pokaz niezborności ruchów.

Móżdżek odpowiada przede wszystkim za:

• koordynację ruchów,

• utrzymanie równowagi,

• regulację napięcia mięśniowego,

• kontrolę postawy ciała,

• płynność i precyzję ruchów,

• uczenie się czynności ruchowych.

Musimy ustalić jedno: móżdżek nie uruchamia ruchu tak, jak włącznik zapala światło w przedpokoju. On raczej sprawdza, czy ruch przebiega tak, jak trzeba.

Ale to też warto doprecyzować. Bo móżdżek nie działa wyłącznie po fakcie. Badania elektrofizjologiczne wykazały, że jądro zębate, czyli jedno z jąder móżdżku, staje się aktywne jeszcze przed wykonaniem planowanego ruchu dowolnego, a więc takiego, który zależy od naszej woli. Co ciekawe, część jego neuronów może uaktywniać się nawet wcześniej niż kora ruchowa.

To ważna informacja, bo pokazuje, że móżdżek nie jest tylko biernym „korektorem” działania. Bierze udział także w planowaniu ruchów, zwłaszcza takich, które doskonalimy przez wielokrotne powtarzanie.

Innymi słowy: kiedy uczymy się pisać, jeździć na rowerze, grać na instrumencie, wykonywać technikę masażu albo kroić cebulę, móżdżek pomaga stopniowo udoskonalać ten ruch. Dzięki powtórzeniom czynność staje się dokładniejsza, płynniejsza i bardziej automatyczna.

Móżdżek można porównać nie tylko do kontrolera jakości, ale też do cierpliwego trenera. Taki trener niekoniecznie mówi dużo, nie wychodzi na środek sali z gwizdkiem i nie robi motywacyjnych przemówień o przekraczaniu własnych granic. Ale za każdym razem, gdy powtarzamy dany ruch, pomaga układowi nerwowemu dostroić jego przebieg.

Co więcej, obserwowano, że po uszkodzeniu móżdżku zdolność wykonywania wcześniej wyuczonych ruchów może zostać utracona. To pokazuje, że automatyzacja ruchu nie jest czymś magicznym, co „wchodzi w nawyk” i zostaje tam na zawsze. Za tą płynnością stoi konkretna struktura nerwowa i jej bardzo precyzyjna praca.

Dlatego kiedy sięgamy po kubek, idziemy po nierównym chodniku, piszemy, tańczymy albo wykonujemy ruch, którego uczyliśmy się latami, móżdżek stale porównuje, przewiduje, koryguje i pomaga ciału działać tak, jakby wiele trudnych rzeczy było banalnie prostych.

Półkule móżdżku

Móżdżek składa się między innymi z dwóch półkul móżdżku oraz położonego między nimi robaka móżdżku.

Zacznijmy od półkul.

Półkule móżdżku leżą po bokach i są szczególnie ważne dla bardziej precyzyjnych, złożonych ruchów. To dzięki ich pracy nasze ruchy nie przypominają losowego machania kończyną przez człowieka, który właśnie zobaczył osę w tramwaju.

Półkule móżdżku pomagają w takich czynnościach jak:

• pisanie,

• sięganie po przedmioty,

• zapinanie guzików,

• jedzenie sztućcami,

• gra na instrumencie,

• wykonywanie płynnych sekwencji ruchowych.

Nie chodzi tu tylko o sam fakt, że ręka się rusza. Ręka musi ruszyć się w odpowiednim kierunku, z odpowiednią siłą, w odpowiednim czasie i zatrzymać się dokładnie tam, gdzie powinna. To wymaga ciągłego porównywania zamiaru z wykonaniem.

Jeżeli plan był taki: „wezmę kubek ze stołu”, to ciało musi jeszcze ustalić, gdzie ten kubek jest, jak daleko znajduje się ręka, ile siły potrzeba, żeby go podnieść, i kiedy zacisnąć palce. Móżdżek pomaga sprawić, żeby ta codzienna czynność nie była za każdym razem świadomym skomplikowanym działaniem matematycznym.

Robak móżdżku

Między półkulami móżdżku znajduje się tzw. robak móżdżku. Nazwa jest… osobliwa, przyznaję. Gdyby ktoś powiedział mi kiedyś, że w mózgu mam robaka, prawdopodobnie nie uznałbym tego za początek pogawędki o anatomii, tylko za powód do pilnej konsultacji.

Na szczęście robak móżdżku to nie żaden pasożyt, tylko środkowa część móżdżku. Jego nazwa pochodzi od kształtu i położenia.

Robak móżdżku jest szczególnie ważny dla:

• utrzymania postawy ciała,

• stabilizacji tułowia,

• równowagi osiowej,

• kontroli chodu,

• napięcia mięśni środka ciała.

Można to ująć tak: półkule móżdżku pomagają dopracować precyzyjne ruchy kończyn, a robak pilnuje stabilności centrum ciała.

To bardzo ważne, bo nasze ciało nie działa jakby było w częściach od siebie niezależnych. Nie da się sprawnie poruszać ręką, jeśli tułów nie daje jej stabilnej bazy. Nie da się płynnie iść, jeśli środek ciała nie umie utrzymać równowagi. Nie da się dobrze wykonać złożonego ruchu, jeśli cała konstrukcja chwieje się jak składany stolik na działce po trzecim sezonie.

Robak móżdżku jest więc takim strażnikiem osi ciała. Nie wykonuje za nas spektakularnych ruchów, ale pomaga stworzyć warunki, w których te ruchy w ogóle mogą być sprawne.

Komora IV

Skoro mamy już móżdżek i most, czas przejść do tematu, który obiecałem przy okazji poprzedniego artykułu: komór mózgu.

Na razie skupimy się przede wszystkim na komorze IV, bo to ona leży najbliżej dzisiejszego głównego bohatera.

Komory mózgu to nie są „puste miejsca”, które matka natura zostawiła, bo zabrakło jej środków na architekta wnętrza czaszki. To połączony system jam wypełnionych płynem mózgowo-rdzeniowym. Płyn ten chroni mózgowie i rdzeń kręgowy, amortyzuje je, pomaga utrzymać odpowiednie środowisko chemiczne i uczestniczy w usuwaniu części zbędnych produktów przemiany materii.

Komora IV leży między móżdżkiem a pniem mózgu. Jej „sufit” tworzy głównie móżdżek, a podłogę powierzchnie grzbietowe mostu i rdzenia przedłużonego.

Czyli mówiąc bardziej obrazowo: komora IV jest jak niewielka przestrzeń płynowa wciśnięta między móżdżek z jednej strony, a struktury pnia mózgu z drugiej. Nie jest częścią móżdżku, ale jest jego bardzo bliską sąsiadką.

Górna część komory IV

W kontekście rozwoju mózgowia warto dodać, że z tyłomózgowiem wtórnym wiąże się górna część komory IV. Dolna część komory IV związana jest natomiast z rdzeniomózgowiem, z którego rozwija się rdzeń przedłużony.

Żeby nie komplikować wystarczy zapamiętać prostą rzecz: komora IV znajduje się na granicy ważnych struktur tylnej części mózgowia. Od strony górnej i tylnej sąsiaduje z móżdżkiem, od przodu z mostem i rdzeniem przedłużonym, a od góry łączy się z dalszą częścią układu komorowego przez wodociąg mózgu.

I tutaj dochodzimy do kolejnej struktury, która brzmi jak fragment infrastruktury miejskiej, ale w rzeczywistości znajduje się w śródmózgowiu.

Wodociąg mózgu

Wodociąg mózgu to wąski kanał, którym płyn mózgowo-rdzeniowy przepływa z komory III do komory IV.

Wodociąg kojarzy się z czymś, co umożliwia przepływ i dokładnie tak jest w tym przypadku. Wodociąg mózgu jest jednym z odcinków układu komorowego, czyli systemu przestrzeni, przez które przemieszcza się płyn mózgowo-rdzeniowy.

Najprostszy schemat wygląda tak:

Na tym etapie nie musimy jeszcze znać wszystkich zakrętów tej trasy jak taksówkarz z trzydziestoletnim stażem. Ważne jest to, że płyn mózgowo-rdzeniowy nie znajduje się w mózgu przypadkowo. On krąży w określonym systemie.

Komory boczne leżą w półkulach mózgowych. Z nich płyn trafia do komory III, dalej przez wodociąg mózgu do komory IV, a następnie przedostaje się do przestrzeni podpajęczynówkowej, gdzie otacza mózgowie i rdzeń kręgowy.

To trochę jak układ kanałów i zbiorników, tylko zamiast fontanny na rynku mamy jeden z najważniejszych systemów ochronnych ośrodkowego układu nerwowego.

Podsumowanie

Myślę, że na tym etapie możemy się zatrzymać i jak najbardziej docenić fakt, że z tyłu naszej głowy znajduje się struktura, która każdego dnia wykonuje gigantyczną pracę bez oczekiwania na pochwały i premię kwartalną.

W tej niewielkiej przestrzeni spotykają się:

• most, który przewodzi informacje i łączy różne poziomy układu nerwowego,

• móżdżek, który dba o precyzję, równowagę i płynność ruchów,

• komora IV, przez którą przepływa płyn mózgowo-rdzeniowy,

• wodociąg mózgu, który doprowadza płyn z komory III do komory IV.

To są różne struktury i nie należy wrzucać ich do jednego worka z napisem „coś z tyłu mózgu”. Każda ma własną rolę. Ale ich sąsiedztwo pokazuje, jak bardzo układ nerwowy jest zagęszczony i precyzyjnie zorganizowany.

W jednym miejscu mamy przewodzenie informacji, kontrolę ruchu, stabilizację postawy i przepływ płynu ochronnego. Gdyby mózg był miastem, ta okolica byłaby skrzyżowaniem dworca, centrum sterowania ruchem i podziemnej infrastruktury wodnej. Brzmi jak przepis na chaos, ale w zdrowym organizmie działa z imponującą dokładnością.

Móżdżek pomaga nam chodzić, stać, sięgać, pisać, utrzymywać równowagę i uczyć się ruchów, które z czasem stają się automatyczne. Jego półkule dopracowują precyzję bardziej złożonych czynności, a robak móżdżku pilnuje stabilności środka ciała. Głębiej, w jego strukturze, znajduje się jądro zębate — element pokazujący, że móżdżek nie jest tylko biernym obserwatorem ruchu, ale uczestniczy także w jego planowaniu i doskonaleniu.

Tuż obok znajduje się komora IV — przestrzeń układu komorowego wypełniona płynem mózgowo-rdzeniowym. Od góry łączy się z komorą III przez wodociąg mózgu, a dalej przekazuje płyn do przestrzeni otaczających mózgowie i rdzeń kręgowy.

W poprzednim artykule przyglądaliśmy się pniu mózgu jako przedsionkowi życia. Dzisiaj weszliśmy do pomieszczenia obok — takiego, w którym ciało uczy się płynności, równowagi i precyzji, a tuż za ścianą krąży płyn chroniący najważniejsze struktury układu nerwowego.

I właśnie to jest w mózgu fascynujące: zanim zaczniemy mówić o świadomości, emocjach i wielkich ideach, musimy przejść przez miejsca, które z pozoru wydają się mniej spektakularne. A potem okazuje się, że bez nich nie byłoby ani spaceru, ani tańca, ani trafienia łyżką do zupy bez rozlania połowy talerza na obrus.

Źródła

1. Repetytorium z neuroanatomii dla neurologów, Śląski Uniwersytet Medyczny / Polska Platforma Medyczna.
   https://ppm.edu.pl/docstore/download/SUM804f412d04b1409eaff84dfbb77f698b/Repetytorium_z_neuroanatomii_dla_neurologow.pdf?entityId=SUM47f9cb78fb684cb194b308cfabcfe864&entityType=book

2. Ośrodkowy układ nerwowy, cz. II, Uniwersytet Medyczny w Białymstoku, Zakład Anatomii Prawidłowej Człowieka.
   https://www.umb.edu.pl/photo/pliki/WL_jednostki/zaklad_anatomi_prawidlowej_czlowieka/wyklady_ratownictwo/5._osrodkowy_uklad_nerwowy_cz._ii.pdf

3. Wykład OUN, Uniwersytet Medyczny w Białymstoku, Zakład Anatomii Prawidłowej Człowieka.
   https://www.umb.edu.pl/photo/pliki/WL_jednostki/zaklad_anatomi_prawidlowej_czlowieka/wyklady_fizjoterapia/1._wyklad_oun_1.pdf

4. Ośrodkowy układ nerwowy, Uniwersytet Medyczny w Białymstoku, materiały dydaktyczne dla kierunku lekarskiego.
   https://www.umb.edu.pl/photo/pliki/WL_jednostki/zaklad_anatomi_prawidlowej_czlowieka/wyklady_lekarski/wyklad_oun_nowy%5B1916%5D.pdf

5. Układ nerwowy, narządy zmysłów, Uniwersytet Medyczny w Białymstoku, Zakład Anatomii Prawidłowej Człowieka.
   https://www.umb.edu.pl/photo/pliki/WL_jednostki/zaklad_anatomi_prawidlowej_czlowieka/wyklady_techniki/techniki_dentystyczne_wyklad_nr_4_-_uklad_nerwowy%2C_narzady_zmyslow.pdf

6. Anatomia układu nerwowego, Uniwersytet Jagielloński, materiały dydaktyczne.
   https://users.uj.edu.pl/~upkuniec/BIOPSY_1/Tlumaczenie%20Slawomir_Meczykowski/R.3%20%28Anatomia%20ukladu%20nerwowego%29.pdf

7. Mianownictwo neuroanatomiczne, Warszawski Uniwersytet Medyczny / FIPAT, polska wersja terminologii neuroanatomicznej.
   https://dlibra.wum.edu.pl/Content/2278/FIPAT_TNA_PL.pdf

8. Anatomia człowieka, Adam Bochenek, Michał Reicher, tom IV–V.

9. Zarys anatomii człowieka, Renata Woźniak.

10. Neurobiologia. Krótkie wykłady, Alan Longstaff

Osoby z ADHD cierpią często na tzw. „ślepotę czasową”, czyli trudność w linearnym postrzeganiu czasu. Objawia się ona nie tylko w spóźnieniach na spotkanie, może skutkować planowaniem pracy na ostatnią chwilę. Jeżeli osoba z ADHD źle oszacuje czas potrzebny na wykonanie zadania (zazwyczaj nazbyt optymistycznie), może opóźniać resztę zespołu w projektach wymagających zależności.

Dla osoby z ADHD „zaraz”, może oznaczać „za 5 minut, a może za 5 godzin, zależy czy zobaczę po drodze fajnego psa lub wciągnę się w dyskusję na temat aplikacji do śledzenia nastroju chomików”.

Osobom z ADHD zdarza się mieć trudności z domykaniem zadań. Wykonują najtrudniejszą, ale interesującą część, a porzucają ostatnie 10 %, jak sprawdzenie błędów i udostępnienie efektu pozostałym, czekającym na niego członkom zespołu.

W mózgu z ADHD mechanizm filtrowania ważności może być osłabiony, co bywa przyczyną frustracji u obserwatorów, np. kiedy zamiast skupić się na merytoryce pracownik zajmuje się stroną wizualną raportu poświęcając jej za wiele czasu.

Komunikacja

Zdarza się, że osoby z ADHD przerywają wypowiedź współpracowników ponieważ już w połowie zdania są w stanie przewidzieć jaki będzie końcowy wniosek lub przypomni im się coś czym chcą się natychmiast podzielić. Wynika to z szybkości i asocjacyjności procesów myślowych oraz obawy, że jeżeli nie powiedzą myśli natychmiast to umknie im na zawsze. Utrudnia to wypowiadanie się osobom potrzebującym więcej czasu na zebranie myśli czy nieśmiałym, które nie chcą „walczyć” o przekazanie tego co mają do powiedzenia. Współpracownicy mogą odczuwać irytację, poczucie, że to co mają do powiedzenia nie jest odpowiednio wysłuchane lub że w ogóle nie są dopuszczani do głosu.

Podczas długotrwałych wypowiedzi możesz odnieść wrażenie, że osoba z ADHD przestała Cię słuchać po pierwszych kilku zdaniach. Tendencja do rozproszeń, przebodźcowanie i „przeładowanie” danymi rzeczywiście bywa wyzwaniem w codziennej komunikacji z osobami z ADHD.

Komunikacja asocjacyjna potrafi prowadzić do sytuacji, w której podczas spotkania osoba z ADHD zacznie opowiadać o tym co ostatnio słyszała, a co skojarzyło jej się z tematem, chociaż pozornie nie ma między tymi tematami powiązania. Długie dygresje mogą spowodować poczucie utraty struktury zebrania u zespołu i powodować przedłużenie spotkania, które planowo powinno się kończyć kilkanaście minut wcześniej. Trudność w selekcji może objawiać się również długimi, nieuporządkowanymi wiadomościami z nadmiarem detali, w których sedno jest głęboko schowane, a jego wydobycie wymaga czasu i zaangażowania od współpracowników.

Mózg osoby z ADHD nie pracuje jednostajnie, w niektórych godzinach jego praca jest widocznie najefektywniejsza, w niektórych momentach bywa przebodźcowany lub rozkojarzony. Wpływa to również na jakość komunikacji. Przykładowo współpracownik wysyła wiadomość na Teams rano i czeka na odpowiedź, która nigdy nie przychodzi. Po południu spotykają się na spotkaniu, w którym osoba z ADHD aktywnie uczestniczy i zgłasza pomysły. Współpracownik może mieć poczucie braku spójności i braku szacunku, albo szukać przyczyn potencjalnego konfliktu. Tymczasem osoba z ADHD odpowiedziała mu „w myślach” lub w trakcie wysyłania odpowiedzi odebrała telefon, który ją rozkojarzył i zapomniała wrócić do właściwego okienka.

Pamięć robocza osoby z ADHD bywa mocno ograniczona. Jeżeli usłyszy informację w „biegu”, na korytarzu lub w kuchni kiedy robi kawę, może jej to umknąć i będzie szczerze twierdziła, że nic o tym nie wiedziała, nawet jeżeli usłyszała to tego samego dnia. Takie sytuacje mogą prowadzić do interpretacji o braku odpowiedzialności albo celowym ignorowaniu poleceń. Przy dłuższej, wielowątkowej rozmowie może się również zdarzyć, że osoba z ADHD zagubi się lub „przeskoczy” do innego tematu bez domknięcia poprzedniego i zapyta o ustalenia, które padły już wcześniej, co zmusza zespół do powtarzania się. Może to prowadzić do asymetrii komunikacyjnej, czyli sytuacji w której zespół próbuje zrekompensować te trudności doprecyzowując, porządkując i przypominając o najważniejszych informacjach. Jeżeli zdarza się to często, może prowadzić do frustracji i poczucia nierówności w zaangażowaniu.

Osoby z ADHD mogą mieć tendencję do skracania dystansu i ignorowania hierarchii. Przykładowo mogą mieć intencję merytorycznej poprawy błędu, ale wytkną pomyłkę szefowi podczas zebrania, na którym jest więcej uczestników, co może zostać odebrane jako arogancja i bezczelność. Zdarza się też, że wypowiedzą swoją opinię pozbawiając ją filtra, co może zostać uznane za agresję.

Emocje

Niska tolerancja na frustrację objawia się w silnych wybuchach irytacji, gdy coś przestaje działać, np. komputer się zacina, a to psuje atmosferę w biurze.

Impulsywność w komunikacji może być odczuwana jako dotkliwa, osoby z ADHD często mówią to co myślą bez filtrowania w jaki sposób ich komentarz może zostać odebrany, np. jako raniący. Zwykła prośba w sytuacji przebodźcowania może spotkać się z odpowiedzią typu „Nie widzisz, że teraz jestem naprawdę zajęty?!” co powoduje dystans i wpływa na relacje.

RSD (Rejection Sensitive Dysphoria), czyli nadwrażliwość na krytykę i odrzucenie, odczuwana jako fizyczny ból u osoby z ADHD, może być interpretowana przez otoczenie jako nadmiarowa w odpowiedzi na konstruktywną informację zwrotną. Przykładowo kiedy podczas zebrania szef zaproponuje zmianę tytułu artykułu, osoba z ADHD może przestać się odzywać i mową ciała sugerować ciężką obrazę pomimo tak naprawdę drobnej zmiany. Krytyczna uwaga może spotkać się z odpowiedzią typu „Ah tak, czyli uważasz, że cała moja praca jest beznadziejna i do niczego się nie nadaję?”.

Nastrój osób z ADHD bywa niestabilny. Rano mogą zagadywać każdego przy kawie i być bardzo towarzyscy, a po południu (np. z powodu drobnego niepowodzenia) mogą stać się mrukliwi i niedostępni.

Emocje potrafią “zalać” osobę z ADHD i przejąć kontrolę nad jej pracą. Jeśli projekt jest pasjonujący, osoba z ADHD pracuje z zaraźliwym entuzjazmem. Jeśli jednak pojawi się frustracja (np. błąd w systemie), może ona sparaliżować pracę na cały dzień.

Korzyści

Choć współpraca z osobą z ADHD wiąże się z wyzwaniami, to z perspektywy zespołu taka osoba często wnosi unikalne zasoby, niedostępne dla osób neurotypowych. Gdy środowisko pracy jest elastyczne, korzyści płynące z ADHD mogą wielokrotnie przewyższyć koszty. ADHD bywa nazywane „chorobą założycieli” w środowiskach start-up’owych, z uwagi na mieszankę umiejętności łączenia odległych faktów, entuzjazm, niższy lęk przed porażką i pomysłowość, bez których wiele firm nigdy by nie powstało.

Myślenie lateralne

Słabsza filtracja bodźców utrudnia osobie z ADHD skupienie się na meritum zadania, ale bywa ogromnym zasobem. Dzięki niej kiedy pojawia się problem pojawiają się także nieszablonowe rozwiązania. Osoby z ADHD świetnie generują pomysły, myślą poza schematem i są w stanie połączyć pozornie niezwiązane ze sobą informację. Z uwagi na częstą zmianę zainteresowań często posiadają wiedzę na tematy w kompletnie niepowiązanych ze sobą dziedzinach. Podczas rozmowy może się okazać, że współpracownik z ADHD pomoże Ci przy problemie graficznym, ponieważ przez miesiąc fascynowała go historia typografii. To często idealni partnerzy do „burz mózgów”, wyłapujący luki, do których reszta się już przyzwyczaiła zapobiegając stagnacji. Warto zaprosić ich do audytu procesów na etapie projektowania, angażować w zadania wymagające syntezy dużej ilości różnorodnych danych i projekty na styku dziedzin.

Optymalizacja

Mózgi z ADHD mają naturalną niechęć do żmudnych, powtarzalnych czynności. Ta awersja do nudy prowadzi je do tworzenia rozwiązań polegających na automatyzacji, upraszczaniu i szukaniu alternatywnych dróg osiągania celu.

Hiperfokus

Jeżeli zadanie jest pasjonujące, to osoby z ADHD potrafią wejść w stan głębokiego zaangażowania i hiperkoncentracji. Dzięki temu są w stanie w kilka godzin zrobić coś co innym zajęłoby kilka dni. Warto skorzystać z tej umiejętności i delegować zadania stymulujące intelektualnie do osób, które poświęcą się im z pasją naukowca i dostarczą wyniki czasem nawet przekraczające oczekiwania.

Spokój w kryzysie

Podczas gdy zadania monotonne mogą wprowadzać mózg z ADHD w stan uśpienia, sytuacje kryzysowe to dla nich okazja by pod wpływem stresu i dodatkowej dopaminy się wykazać. Jeżeli wydarzy się coś nagłego, wymagającego szybkiego i chłodnego myślenia skieruj się po pomoc do osoby z ADHD, jest duża szansa, że zamiast panikować efektywnie pomoże w ugaszeniu pożaru, to często osoby od “zadań specjalnych”.

Energia

Praca z osobą z ADHD oznacza często mniejszą nudę. Nierzadko są to osoby o wysokiej energii i z poczuciem humoru. Ich otwartość i bezpośredniość skracają dystans, a entuzjazm do nowych pomysłów bywa zaraźliwy. Warto zapraszać je np. na spotkania z nowym klientem, ich energia zamiast sztywnej maski skraca czas na budowanie relacji, a klient kiedy poczuje się swobodnie szybciej opowie o swoich potrzebach i oczekiwaniach.  Dzięki tym umiejętnościom wnoszą ciekawą energię i przełamują rutynę swoim zapałem. Silna empatia pozwala im szybko wyczuć nastroje, a poczucie humoru rozładować napięcie po trudnym spotkaniu.

Autentyczność

Wyrażanie opinii wprost oraz ignorowanie hierarchii może być przyczyną konfliktów, ale może również okazać się zaletą. Osoby z ADHD często cenią transparentność i sprawiedliwość, dlatego to one zazwyczaj odezwą się pierwsze, aby zakwestionować niesprawiedliwą ocenę lub bezsensowną procedurę, co wpływa na atmosferę i poprawia komfort wszystkich. Będą promotorem kultury opartej na autentyczności, a nie na politycznych gierkach.

Bezpieczeństwo psychologiczne

Osoby z ADHD przez większość życia zmagają się z potknięciami, takimi jak spóźnienia, literówki czy zagubione rzeczy. Dzięki temu często mają dużo wyrozumiałości do błędów innych osób. To wzmacnia poczucie bezpieczeństwa i redukuje lęk przed przyznaniem się do błędu. Kiedy ktoś zapomniał o ważnym terminie zamiast to oceniać prędzej skupią się na tym co można w takiej sytuacji zrobić. To zdejmuje presję i tendencje do perfekcjonizmu u pozostałych członków zespołu.

Przykładowe sytuacje nieporozumień

ADHD kontra ADHD

Rafał i Dorota (osoby z ADHD) mają przygotować cennik. Po 15 minutach widzimy jak siedzą na podłodze otoczeni zapisanymi hasłami, flipchartami, rysunkami, dyskutując o modelu subskrypcyjnym opartym na NFT i potrzebie wprowadzenia maszyny do waty cukrowej do biura.

Co się stało? Nastąpiło tak zwane dopaminowe sprzężenie zwrotne, zdarza się, że osoby z ADHD nawzajem podbijają swoje wizje, ignorując przy tym grawitację i budżet. Uczestnicy utknęli w fazie ideacji i nikt nie chce przejść do fazy egzekucji, bo ta jest nudna i nie daje dopaminy.

Rozwiązaniem byłoby ustalenie, że po 15 minutach muszą zapaść konkretne decyzje, a także dołączenie osoby „kotwiczącej”, która sprowadzi kreatywny chaos na ziemię, dbając o konkrety.

ADHD kontra ASD

Rafał (osoba z ADHD) opisuje programiście Leonowi (osobie z ASD) swoją wizję projektu: „ No wiesz, to musi być płynne, jak lot sokoła, użytkownik musi poczuć tę wolność i lecieć”. Dla Leona te informacje są równie zrozumiałe, jakby były w języku silbo gomero i odpowiada: „Podaj mi czas przejścia animacji w milisekundach i parametry krzywej Beziera”.

Co się stało? Myślenie obrazowe i nieprecyzyjność spotkała się z potrzebą dosłowności i struktury. Jeżeli się nie skomunikują Rafał będzie uważał, że Leon nie ma wyobraźni, a Leon, że Rafał nie wie czego chce i jest niekompetentny. Rozwiązanie mogłoby polegać na tym, że Rafał prześle przykładowe strony, które według niego spełniają pożądane parametry, wizualizacje tego co ma na myśli i „ukonkretni” swój opis. Leon może dopytać „Czy takie rozwijane panele zawierające wszystkie dostępne funkcje spełniają kryteria wolności?”.

ADHD kontra osoba wysoko wrażliwa / lękowa

Wiktoria, która jest osobą spokojną, cichą i wysoko wrażliwą pracuje w skupieniu. Nagle w pokoju pojawia się Rafał (osoba z ADHD), który właśnie dopił czwartą kawę i wykrzykuje jej nad głową: „Te ostatnie grafiki są do bani, musimy to powywalać i zmienić wszystko, chcę to ogarnąć w 10 minut!”.

Wiktoria czuje, jak jej serce zaczyna szybciej bić, robi się gorąco, jej organizm przechodzi w tryb „walka lub ucieczka”, a ona czuje personalny atak i unieważnienie jej wysiłków i pracy.

Co się stało? Impulsywność i nieprzefiltrowany komunikat spotkał się z głębokim przetwarzaniem bodźców i niskim progiem tolerancji chaosu. Wiktoria zastyga i się nie odzywa myśląc „Co za agresywny, nieszanujący ludzi typ!”, Rafał myśli „Przesadza i ma fochy, a trzeba brać się do roboty!”.

Byłoby wszystkim łatwiej, gdyby ustalona została zasada, „pukania cyfrowego”, zamiast nagłego wbiegania do pokoju lepiej zadziała wiadomość „Potrzebuję pilnie przedyskutować z Tobą zmiany w ostatnich grafikach, czy masz 10 minut?” . Wiktoria ma szansę odpowiedzieć „Jasne, spotkajmy się, ale za 15 minut, muszę skończyć inny pilny temat, od godziny 13 będę mieć pełne skupienie na Twoich uwagach”.

ADHD kontra osoba neurotypowa

Natalia (osoba neurotypowa) prosiła o raport na wtorek. Jest wtorek, godzina 9. Natalia widzi, że Rafał (osoba z ADHD) niedawno się za niego zabrał, bo poczuł przypływ adrenaliny widząc, że czas się kończy. Rafał skończył raport w 40 minut, ale w międzyczasie robił też 3 inne rzeczy, dokument zawiera kilka literówek i brakuje dołączonego załącznika nr 2. Natalia myśli „Zlekceważył mnie i zostawił na ostatnią chwilę, nie traktuje moich zadań priorytetowo”. Rafał myśli „ Czepia się! Przecież jest wtorek a raport został wysłany, moje metody są skuteczne bo zrobiłem jeszcze kilka rzeczy w międzyczasie”.

Co się stało? Wystąpiła tu różnica w postrzeganiu czasu. Natalia planuje liniowo (poniedziałek: 20%, wtorek: 20%...), Rafał działa nieliniowo (poniedziałek 0%, wtorek 150%). Potrzeba poczucia bezpieczeństwa i przewidywalności minęła się ze ślepotą czasową, prokrastynacją i kłopotami w priorytetyzacji u osoby z ADHD.  Co mogliby zmienić aby zaoszczędzić sobie potencjalnych konfliktowych sytuacji w przyszłości? Natalia nie poprosi o raport na wtorek. Poprosi o „wstępny szkic” na czwartek do godziny 10. Rafał dostanie wtedy swój impuls adrenaliny wcześniej, a Natalia będzie miała czas na sprawdzenie i dopisanie uwag. Warto też wdrożyć zasadę: „Rafał, treść jest 10/10, ale od teraz zanim wyślesz mi plik, zweryfikuj literówki korzystając z AI”.

Wskazówki

Współpraca z osobą z ADHD wymaga od zespołu (i samej osoby z ADHD) dużej dozy inteligencji emocjonalnej. Oto co warto zrobić współpracując z osobą z ADHD.

• Oddzielaj intencję od zachowania. Pamiętaj, że przerywanie lub spóźnialstwo nie jest wyrazem braku szacunku, ani nie zostało wycelowane personalnie w Ciebie, ale wynika ze specyfiki neurologicznej.

• Kontekst przed krytyką, czyli stosowanie jasnych komunikatów opartych na faktach, zaczynając od tego, co jest zrobione dobrze. Zanim powiesz „Musimy pogadać o Twoim raporcie” (co dla osoby z ADHD brzmi jak: „Zaraz Cię zwolnimy”), dodaj „Ogólnie jest super, mam tylko dwie techniczne poprawki”.

• Przesuwaj uwagę z winy na proces, np. „Zauważyłem, że wysyłka poniedziałkowych raportów sprawia Ci trudność, co możemy zmienić, aby łatwiej Ci było zachowywać ustalone terminy?” zamiast „Kolejny raz spóźniłeś się z wysłaniem raportu, chociaż ustaliliśmy na kiedy ma być”.

• Jeżeli musisz się przypomnieć w jakimś temacie, pamiętaj, że nie chodzi o ignorowanie Ciebie, tylko np. przebodźcowanie, ślepotę czasową czy rozproszenie. Jeżeli nie zaczniesz od ataku i obwiniania, tylko zastosujesz komunikat bez wywoływania wstydu, np.: „Podbijam temat pliku, bo pewnie utonął w gąszczu innych spraw. Dasz radę go wysłać przed końcem dnia?” zwiększasz szansę, że osoba z ADHD natychmiast będzie chciała poprawić swój błąd i szybko powróci do Twojej sprawy.

• Jasno komunikuj oczekiwania emocjonalne, czyli wprowadzaj przejrzystość sytuacji (np. „Dzisiaj wszyscy jesteśmy zestresowani, potrzebujemy spokoju, nie mamy przestrzeni na żarty i dyskusje”). Osoby z ADHD często „myślą na głos”. Zamiast kazać im być cicho, powiedz: „Twoje pomysły są super, ale teraz muszę się skupić. Zapisz to i opowiedz mi o 12:00 przy kawie”.

• Jeżeli widzisz, że osoba z ADHD jest w stanie silnej koncentracji to nie przerywaj jej. Odbudowanie tego stanu zajmie jej sporo czasu. Wprowadźcie jasne oznaczenia kiedy lepiej poczekać z pytaniem „A masz minutkę?”.

• Komunikując się z osobą z ADHD zawsze podawaj najważniejsze informacje na samym początku wiadomości. Istnieje szansa, że w połowie trzeciego akapitu wstępu osoba z ADHD straci koncentrację.

• Konkretyzuj zadania, używaj narzędzi typu Asana czy Trello. Najlepiej aby zadanie miało: jasny tytuł, mikro-kroki, definicję co to znaczy, że zostało ukończone i jest gotowe (cel) oraz ramy czasowe (na wtorek, do godziny 12).

• Podsumowujcie każde spotkanie pisemnie, np. : ustaliliśmy x, y i z, osoba A odpowiada za F, osoba B odpowiada za M. Czas: do 05.05. godzina 10.

• Jeśli projekt jest na za dwa tygodnie, osoba z ADHD prawdopodobnie zacznie go za 13 dni. Aby temu zapobiec, dziel projekt na etapy z oddzielnymi terminami co 2-3 dni. Podawaj dodatkowe deadliny. To wywołuje zdrowe skoki dopaminy, które napędzają działanie.

• Jeśli Twój współpracownik ma „blokadę” przed nudnym zadaniem (np. faktury), usiądź obok niego i rób swoje rzeczy. Sama obecność drugiej osoby pracującej w tym samym pomieszczeniu pomaga mózgowi ADHD utrzymać skupienie na zadaniu (body doubling).

• Używaj kolorów w priorytetyzacji zadań, np. czerwony, żółty i zielony.

• Jeżeli potrzebujesz wspólnych ustaleń z osobą z ADHD, a ona odkłada rozpoczęcie działań, zaproponuj sprint: „Usiądźmy razem na 25 minut, zróbmy tyle, ile się da, a potem każdy robi dalszą część sam”. Ten określony, mierzalny czas sprawi, że osoba z ADHD uzna, że tyle to wytrzyma i szybciej rozpoczniecie konkretne zadania.

• Zanim zaczniesz współpracę, zapytaj kolegę z ADHD: „Jak mam Ci wysyłać info, żebyś o nim nie zapomniał? Mail, SMS, czy mam ci to wpisać do kalendarza?”. To pokazuje, że akceptujesz jego system operacyjny i zwiększa szansę, że nie umknie.

• Zmieniaj źródła napięcia w komplementarność, czyli stosuj jasne zasady współpracy, oparte na mocnych stronach. Np. jedna osoba odpowiada za generowanie pomysłów i rozpoczęcie działań, a inna pilnuje struktury i terminów.

Antyporadnik - jak wywołać biurową apokalipsę pracując z osobą z ADHD

 1. Przerwij hiperfokus

Widzisz, że kolega z ADHD ma słuchawki, nie mruga od 15 minut i z prędkością światła uderza w klawiaturę bo złapał super skupienie? To idealny moment, by podejść, klepnąć go w ramię i zapytać: „Ej, a widziałeś te nowe wzory stopek w mailu?”.

Wyrwanie z hiperfokusu jest dla mózgu ADHD fizycznie bolesne. To jak zresetowanie komputera, który od 4 godzin renderuje film bez zapisu. Kolega straci wątek, nie wróci do pracy przez kolejne 2 godziny, a w głowie będzie planował jak wsadzić Cię do rakiety i wystrzelić w kosmos.

2. Instrukcja we mgle

Wydawaj polecenia tak niejasne, jak to tylko możliwe. Używaj zwrotów: „Zrób to tak, żeby było fajnie”, „Wiesz o co chodzi, tak po swojemu”, „Potrzebuję tego w miarę szybko”.

Mózg ADHD potrzebuje jasnych informacji i ram, żeby nie pobiec w 15 różnych kierunkach. Brak konkretów to zaproszenie do prokrastynacji lękowej. W efekcie dostaniesz projekt, który jest genialny, ale kompletnie nie na temat, albo nie dostaniesz go wcale, bo kolega utknął w analizowaniu, co miałeś na myśli i złapał go paraliż decyzyjny.

3. Publiczne pranie brudów

Jeśli Twój kolega z ADHD zapomniał o załączniku lub spóźnił się 3 minuty na spotkanie, wytknij mu to, najlepiej przy całym zespole: „O, Michał, jak zwykle w niedoczasie, co? Klasyka!”.

Wspomniane wcześniej RSD sprawia, że taka „niewinna uwaga” urasta w głowie osoby z ADHD do rangi publicznej egzekucji. Zamiast poprawić błąd, kolega zamknie się w sobie, straci całą pewność siebie i przez resztę dnia będzie planował odejście z pracy (lub własny pogrzeb).

4. Patrz na ręce, kontroluj i podkreślaj proces

Co 15 minut pytaj: „I jak tam?”, „Na jakim jesteś etapie?”, „Pokaż mi jak Ci idzie”. Najlepiej stój nad głową, gdy kolega z ADHD pisze maila.

Mikro-zarządzanie zabija dopaminę szybciej niż deszcz gasi zapałkę. Obserwowanie osoby z ADHD przy pracy może powodować wiele pytań i komentarzy, ponieważ bywa naprawdę chaotyczne, ale wynik jest dobry. Nie psuj tego skupieniem nad procesem, to wywoła całkowity paraliż decyzyjny.

5. Audio-terror

Widzisz, że kolega próbuje się skupić i ma z tym problem? To idealny moment, by zacząć głośno chrupać marchewkę, odtwarzać filmiki na TikToku bez słuchawek albo prowadzić pasjonującą dyskusję o wyższości pierogów nad naleśnikami tuż nad jego uchem.

Mózg z ADHD często ma „dziurawe filtry” bodźców. On nie słyszy Twojej rozmowy w tle, tylko każdy Twój oddech, mlask i szelest papierka tak, jakbyś krzyczał mu do ucha przez megafon. Dzięki zalaniu kolegi bodźcami uzyskasz mgłę mózgową i nagły wzrost ciśnienia. Kolega spędzi następną godzinę na próbie przypomnienia sobie, co właściwie pisał, zanim dowiedział się, że Twoja ciocia nie lubi mąki pszennej.

6. Pułapka detalu

Kiedy osoba z ADHD przynosi Ci genialny, wizjonerski projekt, który rozwiązuje problem firmy, zignoruj treść. Skup się wyłącznie na tym, że w tytule slajdu nr 14 jest podwójna spacja, a jeden z wykresów ma o dwa piksele za cienką ramkę.

Osoby z ADHD wkładają gigantyczny wysiłek w „dowiezienie” całości. Skupienie się na nieistotnym detalu przy jednoczesnym pominięciu sedna to dla nich sygnał: „Twoja ciężka praca i kreatywność są nic niewarte wobec mojej miłości do interpunkcji”. Dzięki temu osiągniesz natychmiastowe wypalenie motywacji. Następnym razem nie dostaniesz już wizji, tylko absolutne minimum, osoba z ADHD szczegółowo zapamięta, że jej wysiłek nie został doceniony bo zabrakło spacji, więc zaangażowanie nie ma sensu.

7. Metoda Sherlocka Holmsa

Przekazuj informacje w odcinkach. Najlepiej wyślij maila, potem dopisz coś na Teamsie, resztę wyślij WhatsAppem, a kluczowe hasło do pliku przekaż osobie z ADHD szeptem, gdy będzie wychodziła do toalety.

ADHD to walka z deficytem pamięci roboczej. Rozproszone źródła wiedzy to dla takiej osoby labirynt bez wyjścia. Kolega spędzi 3 godziny na szukaniu tego hasła, zamiast pracować. A Ty będziesz mógł powiedzieć: „Przecież Ci mówiłem!”. Ewentualnie zamiast wysłać linka do dokumentu podaj niejasne instrukcję, tak aby współpracownik musiał spędzić 2 godziny na wyszukiwaniu, np. „To jest w tym folderze, co go Marek założył dwa lata temu, pamiętasz? No tam, gdzie te zdjęcia z Wigilii, tylko trzy podfoldery głębiej”.

8. Świetne porady

 Gdy widzisz, że kolega z ADHD ma trudny dzień i ewidentnie walczy z przebodźcowaniem, tupie nogą z prędkością światła, ma oczy czerwone od wpatrywania się w monitor i porozrzucane kubki po kawie, podejdź i powiedz z troską: „Wiesz, że herbata z melisy pomaga na uspokojenie i koncentrację, próbowałeś? I wiesz, lepiej ogranicz kawę bo wyglądasz na zestresowanego”. Po tym jak kolega z ADHD będzie próbował wytłumaczyć Ci swoją perspektywę, odpowiedz „Wystarczy się lepiej zorganizować, każdy się czasem rozprasza”.

 Sugerowanie melisy na ADHD to jak proponowanie plastra na złamanie otwartej nogi. ADHD to nie jest coś, co można naprawić starając się bardziej, to inna struktura gospodarki dopaminowej i noradrenalinowej w korze przedczołowej. Takie komentarze to umniejszanie. Dodatkowo to, co neurotypową osobę może uspokajać, osobę z ADHD może wprawić w irytujący stan „rozmiękczenia mózgu”, który jeszcze bardziej utrudnia skupienie. Z kolei kawa, którą odradzasz, może działać na osoby z ADHD jak lek, ponieważ paradoksalnie wycisza chaos w głowie i pozwala dokończyć zadanie.

9. Sabotaż biurka

Jeśli chcesz doprowadzić współpracownika z ADHD do szaleństwa, zrób mu „niespodziankę” i posprzątaj jego stanowisko pracy. Niech poniesie Cię fala empatii oraz estetycznego bólu i zupełnie z zaskoczenia pozmieniaj miejsce wszystkich rzeczy, które ma na biurku. Do końca dnia będzie zajmował się śledztwem w sprawie zaginionej serwetki z numerem do klienta.

Osoby z ADHD często cierpią na brak stałości obiektu. Jeśli faktura nie leży pod kątem 45 stopni obok kaktusa, to przestała istnieć. W tym chaosie jest metoda. Umieszczenie tej ważnej karteczki zabrudzonej kawą w teczce, to jak wrzucenie jej do czarnej dziury. To w jaki sposób ktoś organizuje przestrzeń może mieć dla niego głęboki sens, nawet jeżeli wygląda na przypadkowe. Takie sprzątanie jest jak wyczyszczenie pamięci.

Powodzenia!

Jednak jakże boleśnie uderzył mnie fakt, że chociaż ta wiedza jest ogólnodostępna i większość z nas uznaje ją za oczywistą i wręcz posiadaną niczym smartfon w kieszeni, to gdyby złapali mnie na mieście ludzie z ekipy „Matura to bzdura” i zapytali „Jaka część mózgu potocznie nazywana jest mózgiem gadzim?” to nawet bez montażu byłoby słychać dźwięk świerszczy drwiących z mojego milczenia. Moje ego pękłoby jak gniotek kupiony w Sandomierzu na wycieczce szkolnej. Możliwe, że słusznie, bo dla terapeuty manualnego, którym jestem od 9 lat ta wiedza jest dość elementarna. W każdym razie powinna.

Od tego momentu razem z Wami będę się intensywnie uczył, a momentami jedynie odświeżał to co już wiem.

Na rynku czytelniczym istnieje niezliczona ilość książek popularnonaukowych o mózgu, a spektrum tematów jest przeogromne. To czego mi brakuje w księgarniach to książki, która traktowałaby budowę mózgu krok po kroku. Książki, która łączyłaby w sobie poziom rzetelności leksykonu anatomicznego dla studentów kierunków medycznych oraz formy języka sprzyjającej piciu kakao z kardamonem i leżeniu pod kocykiem w tygrysy.

Tym artykułem otwieram zatem pierwszy sezon bloku tematycznego poświęconego naszemu przepastnemu uniwersum jakim jest mózg oraz uroczyście oświadczam, że knuję coś fascynującego :)

Przedsionek życia

Nie bez powodu we wstępie wspomniałem o „mózgu gadzim”. Musimy jednak od razu powiedzieć, że to pojęcie jest bardzo dużym uproszczeniem retorycznym, i metaforą popularnonaukową, a nie ścisłym terminem anatomicznym. Ma ono uzmysławiać to, jak dawno temu ta struktura ukształtowała się u istot żywych na etapie ewolucji.

Zróbmy teraz krok w stronę ewolucji nazwy tej struktury do tej uznanej za właściwą w środowisku naukowym. Mózg gadzi, czyli pień mózgu znajduje się pomiędzy mózgiem a rdzeniem kręgowym. Jest to bowiem część mózgowia odpowiadająca za najbardziej podstawowe funkcje życiowe zarówno u gadów, ptaków i ssaków. Dzieli się on na cztery podstawowe części:

• Śródmózgowie

• Most

• Rdzeń przedłużony

• Twór siatkowaty

Na początek wyobraźmy sobie nieregularnego kształtu ośmiocentymetrową rurkę, z której to ścian odchodzą parami przewody. Część przewodów odchodzi od prawej oraz lewej strony, a część od przedniej i tylnej strony. Mamy to? Super! To właśnie pień mózgu.

Jest on dość prostą, ale jednocześnie specyficzną strukturą. Na jego długości znajdują się jądra nerwów czaszkowych, a z jego powierzchni wychodzi większość nerwów czaszkowych. Człowiek ma ich 12 par, z czego z pnia mózgu „wyrastają” nerwy od III do XII. Dzięki tym połączeniom bierze udział w wielu podstawowych funkcjach organizmu m.in.:

• oddychaniu,

• połykaniu,

• kaszlu,

• mruganiu,

• ruchach gałek ocznych,

• regulacji napięcia mięśniowego i reakcjach związanych z równowagą.

Są to jednak absolutnie automatyczne odruchy, a nie świadome decyzje. Pień mózgu nie „myśli” za człowieka, lecz pozwala ciału wykonywać wiele podstawowych czynności bez udziału naszej woli.

Zróbmy sobie teraz eksperyment myślowy. Wyobraźmy sobie ludzkiego klona, u którego udało się wytworzyć wszystkie struktury anatomiczne, dzięki którym w filmie „Sami swoi” Wicia nadal mógł powiedzieć do ojca: „OoOo, człowiek!”, a Pawlak odpowiedzieć: „E tam człowiek. Musi jakiś tutejszy”.

Przy badaniu kontrolnym okazałoby się jednak, że w obrębie czaszki ten klon posiada jedynie pień mózgu. Mógłby przejawiać część bardzo podstawowych reakcji automatycznych: reagować odruchowo na dotyk lub ból, mrugać, zwężać źrenice pod wpływem światła, wykonywać ruchy gałek ocznych, oddychać, połykać, kaszleć czy wydawać proste, nieartykułowane dźwięki.

Nie oznaczałoby to jednak, że taki organizm naprawdę „patrzy”, mówi albo świadomie reaguje. Bez wyższych struktur mózgowia nie byłoby rozumienia obrazu, języka, myślenia, intencji ani samoświadomości. Pień mózgu można więc porównać do biologicznego modułu podtrzymywania podstawowych funkcji życiowych i odruchów.

Wyjdźmy na razie z pokoju zwanego wyobraźnią i zajrzyjmy do pokoju ścisłej wiedzy anatomicznej. Nie zamykajmy jednak drzwi od tego pierwszego, bo nadal tamto pomieszczenie trochę nam się przyda ;)

ŚRÓDMÓZGOWIE

Zaczynamy od śródmózgowia. Jest ono zlokalizowane między mostem a przodomózgowiem. Jego poszczególne części biorą udział w kontroli motorycznej, ale również w przewodzeniu informacji wzrokowych, słuchowych, dotykowych i bólowych. Stąd wychodzą nerwy czaszkowe:

• III (okoruchowy) odpowiedzialny za działanie źrenicy i soczewki oka.

• IV (bloczkowy) odpowiadający za ruchy gałki ocznej

Przez śródmózgowie przebiega wodociąg mózgu, którym płyn mózgowo-rdzeniowy przepływa z układu komorowego przodomózgowia do komory czwartej (o komorach powiemy więcej w następnym artykule).

Wodociąg mózgu otacza istota szara okołowodociągowa. Część brzuszną śródmózgowia (czyli tę która przylega do mózgu od wewnątrz) stanowią konary mózgu, które zbudowane są z nakrywki, istoty czarnej i odnóg mózgu. Nakrywka zawiera jądra nerwów czaszkowych - okoruchowego (III) i bloczkowego (IV), a także drogi istoty białej, istotę czarną i jądro czerwienne. Z kolei na powierzchni grzbietowej widoczne są dwie pary wyniosłości nazwanych wzgórkami górnymi i dolnymi. Okołowodociągowa istota szara uczestniczy w modulacji bólu, kontroli reakcji emocjonalnych (w tym strachu, niepokoju, i wokalizacji) a także kontroli układu krążenia.

Część śródmózgowia, zwana z powodu swego zabarwienia istotą czarną, zawiera komórki dopaminergiczne które syntetyzują, magazynują i uwalniają dopaminę. Włókna nerwowe tych komórek docierają aż do struktur przodomózgowia - kory i układu limbicznego. Są one zaangażowane w rozpoczynanie ruchów dowolnych, czyli takich, które wykonujemy z pełną świadomością celu.

Uszkodzenie neuronów dopaminergicznych powoduje zaburzenia układu ruchowego, jakie występują np. w chorobie Parkinsona. Włókna docierające do układu limbicznego wpływają na procesy motywacyjne i poznawcze. Dlatego też zaburzenia w ich pracy mogą leżeć u podstaw niektórych zaburzeń zdrowia psychicznego m.in. w depresji, uzależnieniach, zaburzeniach psychotycznych czy chorobie afektywnej dwubiegunowej. Ponieważ zaś niektóre substancje odurzające powodują wyrzut dopaminy w strukturach limbicznych, uważa się, że śródmózgowie może mieć udział w procesie powstawania i odczuwania uczucia przyjemności.

MOST MÓZGU

Przejdźmy teraz do mostu mózgu. Jego nazwa obrazuje rolę, którą pełni w łączeniu półkul mózgowych, choć nie jest to połączenie bezpośrednie. Most jest zlokalizowany powyżej rdzenia przedłużonego, pomiędzy nim a śródmózgowiem. Stąd wychodzą cztery kolejne nerwy czaszkowe:

• nerw V (trójdzielny) umożliwiający czucie z twarzy oraz żucie,

• nerw VI (odwodzący) odpowiedzialny częściowo za ruchy gałki ocznej,

• nerw VII (twarzowy) przewodzący informacje o smaku oraz umożliwiający ruchy mięśni mimicznych twarzy,

• nerw VIII (przedsionkowo-ślimakowy) odpowiedzialny za słuch i równowagę.

Most pełni też pomocniczą funkcję w kontroli ruchu, przekazując do móżdżku informacje pozwalające modyfikować skurcze mięśni. Istotną częścią mostu jest tzw. miejsce sinawe. Jego nazwa pochodzi od szaro-niebieskawego koloru, jaki nadają mu komórki zawierające barwnik - neuromelaninę.

Znajdują się tu komórki noradrenergiczne, czyli wytwarzające noradrenalinę - jeden z neuroprzekaźników, który wpływa na niektóre funkcje autonomiczne takie jak np.:

• ciśnienie tętnicze krwi,

• częstość pracy serca,

• oddech i gotowość organizmu do szybszej reakcji,

• napięcie naczyń krwionośnych,

• pocenie się.

Badania elektrofizjologiczne wykazały, że aktywność tych komórek niemal całkowicie zanika w czasie snu i wzrasta po przebudzeniu, zaś najsilniejsza jest w momencie zaskoczenia lub podczas wykonywania czynności wymagających szczególnego skupienia uwagi. Prawdopodobnym wydaje się więc, że biorą one udział w utrzymywaniu uwagi i czujności. Długotrwały stres zaburza ich funkcjonowanie, a nieprawidłowości w ich pracy zaobserwowano również przy chorobie Alzheimera, Parkinsona oraz w zespole Downa. Na komórki miejsca sinawego oddziałują też leki antydepresyjne. Należą do nich m.in. inhibitory wychwytu zwrotnego serotoniny i noradrenaliny, a także niektóre trójpierścieniowe leki przeciwdepresyjne. Leki te utrudniają ponowne wychwytywanie noradrenaliny przez komórki nerwowe, dzięki czemu neuroprzekaźnik ten dłużej pozostaje aktywny w szczelinie synaptycznej, czyli u styku synaps, gdzie jedna komórka przekazuje sygnał drugiej.

Żebyśmy mieli pewność, że się rozumiemy. Inhibitor wychwytu zwrotnego to substancja, która hamuje zabieranie neuroprzekaźnika z powrotem do neuronu. Wyobraźmy sobie, że neuron ma wysłać list do drugiego neuronu. Po chwili przychodzi specjalny sprzątacz i zabiera ten list z powrotem, jednak robi to zbyt szybko. Inhibitor wychwytu zwrotnego spowalnia tego sprzątacza. Dzięki temu list leży tam dłużej, a drugi neuron ma więcej czasu, żeby go „odczytać”.

Miejsce sinawe ma również związek z kontrolą snu, szczególnie fazy REM, czyli tej części snu, w której pojawiają się najbardziej intensywne marzenia senne. Aktywność neuronów noradrenergicznych w tej strukturze wyraźnie spada podczas snu, a w fazie REM jest bardzo niska. Śmiało więc można uznać, że miejsce sinawe działa trochę jak przełącznik między stanem czuwania a snem.

RDZEŃ PRZEDŁUŻONY

Kolejną strukturą pnia mózgu jest rdzeń przedłużony. W tej części początek znajdują cztery kolejne nerwy czaszkowe:

• nerw IX (językowo-gardłowy) przewodzący informacje o smaku i umożliwiający połykanie,

• nerw X (błędny) przewodzący informacje czuciowe z narządów klatki piersiowej i jamy brzusznej, umożliwiający ruchy tych narządów, a także mowę i połykanie,

• nerw XI (dodatkowy) umożliwiający ruchy głowy i obręczy kończyny górnej,

• nerw XII (podjęzykowy) unerwiający język i umożliwiający jego ruchy.

Rdzeń przedłużony przekazuje informacje z rdzenia kręgowego do mózgu. Zawiera ośrodki autonomiczne odpowiedzialne za regulację niezbędnych do życia procesów, takich jak czynność serca i naczyń krwionośnych, ciśnienie krwi, napęd oddechowy (tzn. częstość i objętość oddechów), a także za termoregulację oraz motorykę przewodu pokarmowego. Rdzeń przedłużony odpowiada również za niezależne od woli odruchy bezwarunkowe. Należą do nich między innymi ssanie, połykanie, kaszel, ziewanie czy pocenie się. Ze względu na obecność jąder nerwów czaszkowych IX-XII rdzeń przedłużony kontroluje odczuwanie smaku z ⅓ tylnej części języka i ruchy języka, a także mowę. Rdzeń przedłużony wspomaga zmysł równowagi i dzięki obecności jądra oliwkowego dolnego, będącego częścią układu oliwkowo-móżdżkowego odgrywa rolę w kształtowaniu zdolności motorycznych móżdżku. Z kolei jądro oliwkowe górne uczestniczy w percepcji dźwięku.

Ponadto rdzeń przedłużony uczestniczy w przetwarzaniu informacji czuciowych płynących z narządów klatki piersiowej i jamy brzusznej, co sprawia, że stanowi ważny element w regulacji pracy tych narządów oraz działania osi jelito–mózg.

Pozwolę sobie rozwinąć temat osi jelito–mózg, ponieważ jest to kolejny niezwykle fascynujący system, nad którym prowadzone jest coraz więcej badań. Oś jelito-mózg to dwukierunkowy system komunikacji między przewodem pokarmowym a układem nerwowym. Dużą rolę odgrywa w nim nerw błędny, który przekazuje do mózgowia informacje z narządów wewnętrznych, w tym z jelit. Dlatego stres, napięcie czy silne emocje mogą wpływać na pracę narządów jamy brzusznej, a sygnały płynące z przewodu pokarmowego mogą oddziaływać na samopoczucie, poziom pobudzenia i ogólny komfort organizmu.

Co więcej w interakcjach pomiędzy układem pokarmowym i układem nerwowym bardzo istotną rolę odgrywają substancje biochemiczne wytwarzane przez mikrobiotę jelitową, które wpływają na funkcjonowanie układu nerwowego. Mikrobiota jelitowa jest zespołem mikroorganizmów, na który składają się głównie bakterie, ale także grzyby, wirusy i pierwotniaki. Szacuje się, że całkowita masa mikrobów w ludzkim organizmie wynosi 1-2 kg, a ich ilość przewyższa liczbę ludzkich komórek w stosunku 1,3:1. Mikrobiota może wpływać na układ nerwowy na kilka sposobów.

Po pierwsze, bakterie jelitowe mogą wytwarzać lub współuczestniczyć w regulacji substancji neuroaktywnych, takich jak serotonina czy GABA.

Po drugie, rozkładają składniki pożywienia, zwłaszcza błonnik i węglowodany, w wyniku czego powstają krótkołańcuchowe kwasy tłuszczowe — SCFA. Substancje te wykazują właściwości przeciwzapalne, wpływają na produkcję hormonów jelitowych, regulację serotoniny oraz aktywność mikrogleju, czyli komórek odpornościowych działających w układzie nerwowym.

Po trzecie, mikrobiota oddziałuje na układ odpornościowy. Może wpływać na produkcję cytokin, czyli cząsteczek biorących udział w reakcjach zapalnych i przeciwzapalnych. To ważne, ponieważ przewlekły stan zapalny i zaburzenia bariery jelitowej mogą wpływać nie tylko na jelita, ale także na działanie całego organizmu, w tym układu nerwowego.

Po czwarte, mikrobiota jest powiązana z osią stresu HPA, czyli układem podwzgórze–przysadka–nadnercza, który odpowiada za reakcję organizmu na stres. Badania opisane w przeglądzie opublikowanym w 2020 roku w czasopiśmie „Kosmos. Problemy Nauk Biologicznych” Jagna Żakowicz i współautorki opisały, w jaki sposób mikrobiota jelitowa może komunikować się z ośrodkowym układem nerwowym. Autorki wskazują m.in. na rolę nerwu błędnego, osi stresu HPA, układu odpornościowego oraz metabolitów wytwarzanych przez bakterie jelitowe, które znacząco mogą wpływać na nasze codzienne samopoczucie.

Dla ciekawskich link do artykułu: Widok Wpływ mikrobiomu jelitowego na mózg i psychikę

TWÓR SIATKOWATY

Ostatnim elementem pnia mózgu, o którym dzisiaj wspomnimy jest twór siatkowaty. Umiejscowiony jest na całej długości pnia mózgu, od rdzenia przedłużonego po śródmózgowie. Tworzy go sieć przebiegających w różnych kierunkach włókien nerwowych. Włókna nerwowe tworzą tu liczne i skomplikowane połączenia sięgające rdzenia kręgowego, innych części pnia mózgu, a także międzymózgowia i kory. Oddziałuje on na układ ruchowy, kontrolując wykonywanie złożonych ruchów. Odgrywa także kluczową rolę w przewodzeniu informacji o bólu.

Wykazano, że stymulacja elektryczna tworu siatkowego u szczurów powoduje analgezję (brak odczuwania bólu) tak głęboką, że możliwe jest przeprowadzenie rozległego zabiegu chirurgicznego bez stosowania anestetyków. Jest to również miejsce działania przeciwbólowego opiatów.

Twór siatkowaty bierze też udział w kontroli czynności takich jak oddychanie i praca serca oraz utrzymanie stanu świadomości – zniszczenie neuronów tworu siatkowatego w śródmózgowiu powoduje długotrwałą śpiączkę. Odpowiedzialna za to część komórek nazywana jest układem siatkowatym pobudzającym i odgrywa znaczącą rolę w regulacji cyklu snu i czuwania. W części tworu siatkowatego zwanej jądrami szwu, ciągnącej się od rdzenia przedłużonego do śródmózgowia, skoncentrowane są neurony serotoninergiczne. Ich aktywność zmienia się w trakcie cyklu snu i czuwania. Odgrywają one znaczącą rolę w utrzymywaniu stanu pobudzenia oraz w kontroli percepcji bólu.

Podsumowanie

Myślę, że na dziś możemy się tutaj zatrzymać. Przy pisaniu tego tekstu przekopałem całą masę stron uniwersyteckich i swoje prywatne anatomiczne księgozbiory. Nie będę ukrywał - bardzo zadziwiła mnie ta niepozorna struktura podobna do karłowatej marchewki z Lidla jaką jest pień mózgu. Daleki jednak jestem od umniejszania jej, bo bez niej nie byłoby oddechu, połykania, czuwania, podstawowych odruchów ani sprawnej komunikacji między mózgiem a resztą ciała.

Ten prehistoryczny „mózg gadzi” jest pojęciem bardzo uproszczonym, ale dobrze pokazuje jedną rzecz: zanim dopłyniemy do brzegu tematu o myśleniu, emocjach, osobowości czy świadomości, musimy najpierw zrozumieć biologiczne fundamenty życia. Pień mózgu nie napisał „Zbrodni i Kary”, nie zastanawia się nad sensem istnienia, ani nie podaje nikomu szklanki wody na starość. Natomiast pilnuje, żeby organizm w ogóle miał szansę to wszystko robić.

W kolejnych częściach pójdziemy dalej. Krok po kroku, bez udawania, że mózg da się wyjaśnić jednym memem ze SpongeBob’em, ale przekonamy się też, że im głębiej zaglądamy w jego biomechaniczny zestaw zależności tym wyraźniej widać, jak fascynujące zjawiska zaczynają dziać się już u samych podstaw.

Jeżeli masz jakieś pytania, chciałbyś abym rozwinął interesujący Cię temat, lub masz jakieś sugestie to czym prędzej napisz do mnie: mateusz.koperwas@otwartemozliwosci.pl

Źródła:

• https://neuroexpert.org/encyklopedia/pien-mozgu/

• http://www.is.umk.pl/~duch/Wyklady/Mozg/07-1-pien.html

• Anatomia człowieka (Adam Bochenek, Michał Reicher) tom IV, V.

• Renata Woźniak „Zarys anatomii człowieka”

• Longstaff „Neurobiologia- krótkie wykłady”

• Adam Zborowski „Masaż segmentarny”

• https://www.umb.edu.pl/photo/pliki/WL_jednostki/zaklad_anatomi_prawidlowej_czlowieka/wyklady_lekarski/scan2024-11-26_094826.pdf 

• https://fizjoterapeuty.pl/uklad-nerwowy/pien-mozgu.html 

• https://zspczerwin.edu.pl/wp-content/uploads/2020/05/budowa-i-funkcje-mozgowia-rdzenia-przedluzonego-i-kregowego.pdf 

• https://is.umk.pl/~duch/Wyklady/KogP/21-3-pien.htm 

• https://pbc.gda.pl/Content/86170/Mozg_1-312_internet.pdf 

• https://journals.us.edu.pl/index.php/LOGOPEDIASILESIANA/article/view/4509/3026 

• https://neuroexpert.org/encyklopedia/uklad-dopaminergiczny/

Każde źródło informacji jest od czegoś lub kogoś zależne, więc każdy będzie chciał przeforsować coś na czym zyska. Jedno z kluczowych pytań jakie powinniśmy sobie zadać podczas szukania informacji to “co administratorzy tej strony chcą mi przekazać?”. Żeby się tego dowiedzieć najlepiej spojrzeć na stronę główną. Jeżeli pierwsze informacje jakie ujrzymy będą dotyczyć sensacji, tytuły będą brzmiały “On TO naprawdę powiedział?!”, i będą dosłownie do nas krzyczeć, to nie spodziewajmy się, że dowiemy się choćby odrobiny prawdy.

Jak szybko ocenić, czy źródło jest rzetelne?

Rzetelna informacja zwykle ma kilka cech: podaje autora, ma datę publikacji, odwołuje się do badań albo dokumentów, nie krzyczy do nas, ani nie zadaje pytania z tezą.

Żeby odsiać część internetowych bzdur wystarczy zadać sobie kilka pytań. Poniżej przedstawiam ściągę, z której sam korzystam, kiedy mam mało czasu na weryfikację zagadnienia:

1. Kto jest autorem tekstu?

2. Czy podano jego imię, nazwisko, instytucję albo kompetencje?

3. Kiedy tekst powstał?

4. Czy temat mógł się od tego czasu zmienić?

5. Czy autor podaje źródła?

6. Czy tekst odsyła do badań, raportów, ustaw, klasyfikacji albo wypowiedzi ekspertów

7. Czy język jest spokojny, czy raczej krzyczy: „przełom”, „lekarze tego nie powiedzą”, „ONI nie chcą żebyś się tego dowiedział”?

8. Czy tekst próbuje mnie zaangażować emocjonalnie?

9. Czy autor przedstawia temat w sposób “czarne-białe”?

10. Czy autor stara się reklamować jakiś produkt bądź usługę?

Źródło: Internet

Nie każda strona internetowa ma taką samą wartość merytoryczną. Czym innym jest wpis na prywatnym blogu, czym innym artykuł popularnonaukowy, czym innym raport instytucji publicznej, a jeszcze czym innym publikacja naukowa.

To nie znaczy, że na blogu przeczytamy jedynie nieprawdę, a publikacja naukowa zawsze będzie logiczna i bezbłędna w swej nieomylności. Chodzi bardziej o to, żeby wiedzieć, z jakimi intencjami faktycznie mamy do czynienia. Jeżeli czytam opinię, powinienem wiedzieć, że czytam opinię. Jeżeli czytam reklamę, powinienem móc zauważyć, że ktoś próbuje mi coś sprzedać. Z kolei, gdy czytam poradnik medyczny, dobrze byłoby gdybym miał szansę sprawdzić, czy jego autor ma kompetencje, z jakich źródeł korzystał i czy tekst nie obiecuje cudów.

Wielu z nas korzysta z Google tak, jakby wpisywało życzenie do przedwiecznej wyroczni. Wpisujemy dwa słowa i czekamy, aż Internet da nam odpowiedź. Tylko, że wyszukiwarka nie jest nauczycielem, lekarzem ani bibliotekarzem. Jest narzędziem, a z narzędziem jest tak, że można używać go byle jak i zrobić krzywdę sobie lub co gorsza komuś innemu.

Jakie narzędzia wariacie?

Narzędzie nr. 1.

Jednym z najprostszych i najbardziej przydatnych sposobów jest filtr “SITE:”. Pozwala on ograniczyć wyniki wyszukiwania do konkretnej strony lub domeny.

Jeżeli wpiszemy:

“ADHD site: gov.pl”

To wyszukiwarka będzie szukała informacji o ADHD głównie na stronach z domeny gov (ang. goverment - rząd) czyli na stronach administracji publicznej.

Jeśli wpiszemy:

“neuroróżnorodność site: edu.pl”

Zawężamy wyniki do stron edukacyjnych i uczelnianych.

To nie gwarantuje jeszcze, że wyświetlą nam się same pewne informacje, jednakże ten sposób znacząco zwiększa szansę, że trafimy na materiał bardziej uporządkowany niż przypadkowy wpis z forum.

Narzędzie nr. 2.

Drugim bardzo przydatnym filtrem jest “filetype: pdf.”. Wiele raportów, poradników i materiałów eksperckich publikuje się w plikach w formacie PDF. Jeżeli szukamy czegoś bardziej konkretnego niż krótka notka na stronie, warto ten filtr dopisać.

Na przykład:

"spektrum autyzmu" szkoła filetype:pdf

albo:

"standardy dostępności" filetype:pdf

Dzięki temu szybciej trafimy na poradniki, raporty, rekomendacje albo oficjalne opracowania, zamiast przekopywać się przez przypadkowe strony.

Narzędzie nr. 3.

Czasem problem polega na tym, że wyszukiwarka rozbija nasze pytanie na pojedyncze słowa. A my chcemy znaleźć dokładne określenie, nazwę dokumentu, cytat albo termin.

Wtedy pomaga cudzysłów.

"zaburzenie aktywności i uwagi"

albo:

"oś jelito-mózg"

Cudzysłów mówi wyszukiwarce: szukaj dokładnie tej frazy, w tej kolejności. To szczególnie przydatne przy nazwach programów, pojęciach naukowych, cytatach, przepisach i tytułach dokumentów.

Narzędzie nr. 4.

Jeżeli wyniki są zaśmiecone sklepami, reklamami albo forami, można użyć znaku minus. Minus wyklucza wyniki zawierające dane słowo.

Na przykład:

ADHD leczenie -sklep -forum -reklama

albo:

suplementy mózg -sklep -ranking

To nie jest idealny filtr, ale z tego co sprawdziłem często bardzo pomaga. Szczególnie wtedy, gdy szukamy konkretnych informacji i nie mamy czasu ani ochoty skupiać się “czy to jest to czego szukam?... a nie...  to jakieś bzdety na Temu.

Multinarzędzie

Najlepsze efekty daje łączenie kilku filtrów na raz. Na przykład:

"spektrum autyzmu" szkoła filetype:pdf site:gov.pl

To zapytanie mówi wyszukiwarce mniej więcej tyle: znajdź dokładną frazę „spektrum autyzmu”, w kontekście szkoły, najlepiej w plikach PDF i na stronach administracji publicznej.

Inny przykład? Proszę bardzo:

"program współpracy" "organizacje pozarządowe" filetype:pdf site:poznan.pl

Takie zapytanie przyda się komuś, kto szuka informacji o aktualnych danych dotyczących spektrum autyzmu w placówkach edukacyjnych na obszarze Rzeczypospolitej lub dokumentów dotyczących działań organizacji pozarządowych w Poznaniu.

Szukanie rzetelnych źródeł nie polega na tym, żeby wierzyć tylko urzędom, uczelniom i przepastnym raportom. Nie chodzi też o to, żeby z pogardą i obrzydzeniem patrzeć na każdy tekst popularny, blogowy czy osobisty. Takie treści też mogą być wartościowe, szczególnie gdy pokazują doświadczenie danego człowieka (i bibliografię).

Osobiste historie mogą pomóc zrozumieć emocje i codzienność. Artykuł popularnonaukowy może przystępnie wyjaśnić trudny temat. Raport może pokazać nam dane. Publikacja naukowa może opisać metodologię i wyniki badań.

Największy błąd popełniamy wtedy, gdy wszystkie te źródła traktujemy tak samo i koniec końców życzymy miłego dnia oraz smacznej kawusi grafice AI z ośmiopalczastą babcią, która wykopała z ogródka pomidorowego kangura i jest smutna, bo nikt jej nie pogratulował

Podsumowanie

Internet jest ogromną biblioteką, ale taką, w której ktoś rozsypał na głównej sali książki, ulotki reklamowe, notatki z zeszytu, instrukcje obsługi, liściki z plotkami i poważne raporty.

Dlatego warto nauczyć się szukać mądrze. Nie po to, żeby stać się zawodowym badaczem wszystkiego, ale po to, żeby nie dać się zaprowadzić za rękę do piwnicy z kotkami pierwszemu lepszemu wynikowi wyszukiwania.

Szukanie rzetelnych informacji nie sprawi, że już nigdy nie będziemy w błędzie. Na pewno jednak zmniejszy prawdopodobieństwo, że kupimy suplementy z tynkiem zeskrobanym ze ściany, lub że ktoś nas najzwyczajniej bezczelnie okłamie.

Po chwili neuroatypowy adresat może być przekonany, że nadawca nienawidzi go już od dłuższego czasu, właśnie zakłada grupę „wszyscy oprócz (tu imię adresata), planuje odwet za coś (chociaż nie wiadomo za co) i nigdy więcej się już nie odezwie.

Przyczyną takich myśli jest RSD (Rejection Sensitivity Dysphoria). Neuroróżnorodne mózgi silniej reagują na potencjalne odrzucenie, które odczuwają niemal jak fizyczny ból. Brak entuzjazmu w komunikacji jest interpretowany jako sygnał alarmowy.

Mózgi neuroróżnorodne bywają nadaktywne w wykrywaniu zagrożeń społecznych. Dla wielu przynależność i akceptacja są kluczowe dla stabilności emocjonalnej. Dlatego każda rysa na tym lustrze wydaje się być końcem świata.

Jeżeli w komunikacie pojawia się luka pozwalająca na interpretację (np. kiedy komunikat jest krótki, nie zdradza emocji i nie zawiera emotikony) to mózg neuroróżnorodny nie cierpiąc próżni zacznie wypełniać ją najgorszymi scenariuszami, żeby przygotować się na wszystko.

 Jak przetrwać z RSD

Zanim spakujesz walizki i zmienisz tożsamość, wypróbuj te metody:

• Ustal z kodeks z bliskimi. „Mam RSD. Jeśli wszystko jest w porządku, dodaj jedną uśmiechniętą buźkę albo serduszko. Jeśli nie jestem pewny co stoi za wiadomością to odbieram to jako niechęć i koniec relacji”. To oszczędza 3 godziny analizowania jednego słowa.

• Sprawdzaj fakty. Zapytaj wprost (ale bez paniki) „Hej, Twoje ok. brzmi dla mnie trochę oschle, czy coś jest nie tak, czy po prostu jesteś zajęty?”. Zazwyczaj usłyszysz: „Sorki, odpisałem to w pośpiechu”.

• Pamiętaj, że wielu ludzi pisze krótko, bo są skrajnie niskokontekstowi. Dla nich „Ok.” to po prostu „potwierdzam odbiór danych”. To nie jest ocena Twojej osoby, to suchy komunikat techniczny.

• Kropka to tylko znak interpunkcyjny. To nie jest oświadczenie o zerwaniu znajomości. Czasem kropka to po prostu... kropka (chociaż łatwo powiedzieć, trudniej poczuć).

• Twoja wartość nie zależy od ilości kropek i wykrzykników. Jeśli czujesz, że zaczynasz pisać scenariusze tragiczniejsze niż u Szekspira to weź głęboki oddech, odłóż telefon i zajmij się czymś przyjemnym zamiast analizować w nieskończoność.

Paradygmat neuroróżnorodności kontra model medyczny

Pierwszym krokiem do zrozumienia neuroróżnorodności w kontekście pracy jest odejście od jednowymiarowego patrzenia na człowieka przez pryzmat diagnozy i przyjęcie szerszego, bardziej precyzyjnego paradygmatu funkcjonowania poznawczego. Tradycyjny model medyczny, koncentruje się na identyfikowaniu zaburzeń, deficytów i odchyleń od normy. Model ten jest użyteczny w kontekście klinicznym, ale staje się ograniczający, gdy próbujemy zrozumieć realne funkcjonowanie człowieka w środowisku pracy.

Paradygmat neuroróżnorodności wprowadza tu fundamentalną zmianę perspektywy. Zakłada on, że różnice w sposobie przetwarzania informacji, regulacji uwagi, odbioru bodźców czy komunikacji nie są wyłącznie „błędami systemu”, lecz naturalną częścią zmienności ludzkiego mózgu, podobnie jak różnimy się wzrostem, temperamentem czy stylem myślenia.

Profil funkcjonalny opisuje, jak dana osoba faktycznie działa na co dzień. Dwie osoby z tą samą diagnozą mogą mieć diametralnie różne profile funkcjonalne. Najbardziej trafnym sposobem opisu tego zjawiska jest koncepcja tzw. „spiky profile”, czyli profilu o dużej nierównomierności zdolności. W przeciwieństwie do osób neurotypowych, u których kompetencje często rozkładają się względnie równomiernie wokół średniej, u osób neuroróżnorodnych obserwujemy wyraźne „piki” i „doliny”. Oznacza to, że ktoś może jednocześnie wykazywać bardzo wysokie zdolności w jednym obszarze (np. logiczne myślenie; pamięć szczegółów; wykrywanie wzorców), a w innym doświadczać realnych trudności (np. szybkie przełączanie uwagi; organizacja wieloetapowych zadań; interpretacja niejednoznacznych komunikatów społecznych).

To podejście ma bardzo praktyczne konsekwencje. Zamiast próbować „naprawiać” pracownika, organizacja może projektować środowisko pracy tak, aby minimalizować obszary trudności i maksymalizować wykorzystanie mocnych stron. W efekcie zmienia się nie tylko efektywność pracy, ale też dobrostan i trwałość zatrudnienia.

Neuronauka o spektrum autyzmu

Ważne jest również zrozumienie neuronaukowych podstaw funkcjonowania osób w spektrum autyzmu. W przypadku spektrum autyzmu mówimy o odmiennym sposobie organizacji i działania mózgu, szczególnie w obszarze łączenia informacji, filtrowania bodźców i przewidywania rzeczywistości.

Jedną z najważniejszych różnic jest wzorzec konektywności, czyli sposób, w jaki różne obszary mózgu komunikują się ze sobą. Badania wskazują na jednoczesne występowanie nadmiernych połączeń lokalnych (co sprzyja wysokiej dokładności i analizie szczegółów) oraz osłabionych połączeń długodystansowych (co może utrudniać integrację kontekstu, np. społecznego czy sytuacyjnego). W praktyce oznacza to, że osoba może bardzo precyzyjnie analizować dane lub wykrywać wzorce, ale jednocześnie potrzebować więcej czasu lub energii, by złożyć „całość obrazu” w dynamicznych, niejednoznacznych sytuacjach.

Drugim kluczowym mechanizmem jest sposób przetwarzania bodźców sensorycznych. Mózg neurotypowy automatycznie filtruje ogromną część informacji jako „nieistotne tło”, natomiast w ASD ten filtr bywa mniej efektywny. Skutkiem jest większa ilość danych trafiających do świadomego przetwarzania, co zwiększa dokładność percepcji, ale jednocześnie podnosi koszt poznawczy i ryzyko przeciążenia. Dlatego środowiska o wysokiej intensywności bodźców (hałas, światło, ruch) mogą realnie obniżać wydajność, mimo wysokich kompetencji.

Trzecim, coraz lepiej rozumianym obszarem jest tzw. model predykcyjny mózgu. Mózg działa jak system przewidujący, stale tworzy oczekiwania wobec świata i porównuje je z rzeczywistością. U osób z ASD obserwuje się często inną „wagę” przypisywaną sygnałom. Bodźce sensoryczne mogą być traktowane jako bardziej wiarygodne niż wcześniejsze doświadczenia czy kontekst. W efekcie świat jest mniej przewidywalny, a sytuacje wymagające szybkiej interpretacji (np. społecznej) są bardziej obciążające. To tłumaczy silną potrzebę struktury, jasnych zasad i powtarzalności. To nie jest tylko preferencja, ale strategia stabilizująca działanie systemu poznawczego.

Osoby w spektrum mogą więc osiągać bardzo wysoką jakość i dokładność w zadaniach wymagających koncentracji i analizy, ale jednocześnie są bardziej wrażliwe na chaos, niejednoznaczność i przeciążenie środowiskowe.

Kognitywistyka i style przetwarzania

Kolejny poziom zrozumienia dotyczy kognitywistycznych modeli przetwarzania informacji, które opisują „jak” osoba w spektrum myśli, koncentruje uwagę i organizuje poznanie w praktyce.

Monotropizm opisuje tendencję do silnego, głębokiego skupienia uwagi na ograniczonej liczbie bodźców lub tematów. Zamiast rozproszonej uwagi obejmującej wiele równoległych wątków, pojawia się koncentracja „tunelowa”, która sprzyja analizom, ale utrudnia szybkie przełączanie się między zadaniami. W środowisku pracy oznacza to, że osoba może osiągać ponadprzeciętne wyniki w zadaniach wymagających ciągłości i pogłębienia, natomiast nagłe zmiany priorytetów, multitasking czy częste przerwania generują realny koszt poznawczy.

Styl systematyzujący odnosi się do preferencji rozumienia świata poprzez reguły, wzorce i zależności przyczynowo-skutkowe. Osoby o wysokim poziomie systematyzacji naturalnie dążą do porządkowania informacji, identyfikowania struktur i optymalizowania procesów. W praktyce przekłada się to na wysoką efektywność w obszarach takich jak analiza danych, inżynieria, kontrola jakości czy projektowanie systemów, ale jednocześnie może powodować trudności w sytuacjach opartych na niejawnych zasadach społecznych, gdzie reguły są zmienne lub niejednoznaczne.

Koncepcja centralnej koherencji opisuje sposób integracji informacji, od przetwarzania szczegółów do budowania całości obrazu. W ASD często obserwuje się większą uwagę na detalach kosztem automatycznego uchwycenia kontekstu globalnego. Nie oznacza to braku zdolności do syntezy, lecz inny, bardziej świadomy i czasochłonny sposób jej osiągania. W pracy może to skutkować wyjątkową dokładnością i wykrywaniem błędów, które umykają innym, ale też potrzebą bardziej jednoznacznych instrukcji.

Te różnice są dodatkowo wzmacniane przez specyfikę funkcji wykonawczych, czyli mechanizmów odpowiedzialnych za organizację działania. Szczególnie istotne są tu trudności w inicjowaniu zadań, przełączaniu uwagi i zarządzaniu wieloetapowymi procesami. Co ważne, nie wynikają one z braku kompetencji, lecz z kosztu poznawczego związanego z organizacją działania w warunkach niejasności lub przeciążenia.

Percepcja i doświadczenie świata

Kolejny kluczowy obszar to realne doświadczenie percepcyjne i regulacyjne, czyli to, jak osoba w spektrum odbiera świat „na poziomie bodźców” i jak jej układ nerwowy radzi sobie z ich przetwarzaniem w czasie rzeczywistym.

Przetwarzanie sensoryczne

Podstawą jest odmienna modulacja sensoryczna. Układ nerwowy może reagować nadwrażliwością (np. dźwięk odbierany jako zbyt intensywny, światło jako rażące) lub podwrażliwością (poszukiwanie silniejszych bodźców), a często występuje ich kombinacja. Kluczowe jest to, że mózg nie filtruje skutecznie bodźców tła i wiele informacji, które dla innych są „niewidzialne”, trafia do świadomego przetwarzania. Oznacza to, że open space, rozmowy w tle czy migotanie światła nie są rozproszeniem, tylko realnym przeciążeniem.

Przeciążenie, meltdown, shutdown

Gdy ilość lub intensywność bodźców przekracza zdolności regulacyjne, dochodzi do przeciążenia układu nerwowego. Może ono przyjmować formę tzw. meltdown (reakcja zewnętrzna, jak napięcie, impulsywność, trudność w kontroli reakcji) lub shutdown (wycofanie, spadek responsywności, „odcięcie”). To nie są reakcje emocjonalne w klasycznym sensie, lecz fizjologiczne odpowiedzi na nadmiar danych. W środowisku pracy często poprzedzają je subtelne sygnały: spadek tempa, zwiększona liczba błędów, trudność w odpowiadaniu czy unikanie interakcji.

Interocepcja i regulacja

Istotnym, często pomijanym elementem jest interocepcja, czyli zdolność odczytywania sygnałów z własnego ciała. U wielu osób w spektrum jest ona mniej precyzyjna, co utrudnia wczesne rozpoznanie zmęczenia, stresu czy głodu. W efekcie regulacja następuje z opóźnieniem.

Podsumowując, warunki sensoryczne i możliwość regulacji bezpośrednio wpływają na jakość funkcjonowania poznawczego. Ta sama osoba, w sprzyjającym środowisku, może pracować na bardzo wysokim poziomie koncentracji i dokładności, a w środowisku przeciążającym szybko tracić efektywność, niezależnie od kompetencji. Dlatego kluczowe jest projektowanie pracy nie tylko na poziomie zadań, ale również „higieny bodźców” i możliwości odzyskiwania równowagi układu nerwowego.

Komunikacja i społeczne modele poznawcze

Kolejny obszar dotyczy komunikacji i społecznych modeli poznawczych, czyli tego, jak osoby w spektrum interpretują wypowiedzi, intencje i kontekst interakcji. W przypadku spektrum autyzmu różnice te wynikają nie z „braku kompetencji społecznych”, ale z odmiennego sposobu przetwarzania, mniej automatycznego, bardziej analitycznego i silniej zależnego od jawnych danych.

Różnice w komunikacji

Podstawowa różnica dotyczy poziomu dosłowności. Komunikacja neurotypowa jest silnie oparta na implikaturach, skrótach myślowych i kontekście („ogarnij to na wczoraj”), które wymagają domyślania się intencji nadawcy. W ASD ten proces nie jest automatyczny, ponieważ mózg nie uzupełnia brakujących informacji w oparciu o kontekst tak sprawnie, dlatego komunikaty nieprecyzyjne generują niepewność lub błędne interpretacje. Nie wynika to z braku inteligencji, lecz z innego rozkładu priorytetów poznawczych, a dokładnie większej wagi danych literalnych niż domysłów. W praktyce oznacza to, że jakość komunikacji rośnie wraz z jej jednoznacznością. Konkretne instrukcje, jasno określone oczekiwania i kryteria sukcesu znacząco redukują koszt poznawczy.

Teorie umysłu

Drugi ważny element to tzw. teorie umysłu, czyli zdolność modelowania stanów mentalnych innych osób. W tradycyjnym ujęciu zakładano jej „deficyt” w ASD, jednak współczesne podejścia wskazują raczej na różnicę w sposobie jej używania. Osoby w spektrum często budują modele innych ludzi bardziej świadomie i analitycznie, zamiast automatycznie i intuicyjnie. To działa dobrze w przewidywalnych kontekstach, ale jest bardziej obciążające w sytuacjach dynamicznych, niejednoznacznych lub silnie społecznych (np. spotkania zespołowe, negocjacje).

Rozwinięciem tej perspektywy jest koncepcja tzw. problemu podwójnej empatii, która zakłada, że trudności komunikacyjne nie są jednostronne. To nie tylko osoba w spektrum „nie rozumie” neurotypowej, neurotypowa również nie rozumie sposobu przetwarzania osoby w spektrum. Oznacza to, że nieporozumienia wynikają z niedopasowania dwóch systemów poznawczych, a nie z braku kompetencji po jednej stronie.

Maskowanie

Trzecim istotnym zjawiskiem jest maskowanie, czyli świadome lub półautomatyczne dostosowywanie zachowań do norm neurotypowych. Może obejmować kontrolę mimiki, wymuszone utrzymywanie kontaktu wzrokowego, kopiowanie stylu komunikacji czy tłumienie naturalnych reakcji. Choć często zwiększa „dopasowanie społeczne”, wiąże się z wysokim kosztem poznawczym i emocjonalnym. Długofalowo prowadzi do zmęczenia, spadku wydajności, a nawet wypalenia. Z perspektywy pracodawcy ważne jest to, że osoba dobrze funkcjonująca „na zewnątrz” może ponosić duży, niewidoczny koszt utrzymania tego poziomu funkcjonowania.

W praktyce te trzy elementy tworzą spójny wniosek: komunikacja w pracy powinna być projektowana jako system, a nie pozostawiona nieformalnym normom. Jasność, struktura i przewidywalność nie tylko wspierają osoby w spektrum, ale podnoszą efektywność całego zespołu.

Funkcjonowanie w środowisku pracy

Trudności w pracy bardzo często nie wynikają z braku umiejętności czy motywacji, tylko z kosztu poznawczego związanego z organizacją działania w określonych warunkach.

Funkcje wykonawcze w praktyce

Pierwszym elementem są funkcje wykonawcze w praktyce. Obejmują one m.in. inicjowanie działania, planowanie, przełączanie uwagi i kontrolę impulsów. Osoba może doskonale rozumieć zadanie i mieć kompetencje, by je wykonać, a mimo to mieć trudność z jego rozpoczęciem, szczególnie jeśli zadanie jest nieprecyzyjne, wieloetapowe lub nie ma jasno określonego punktu startowego. Gdy pracownik dostaje polecenie „przygotuj raport sprzedażowy”, dla menedżera będzie to zadanie oczywiste, ale u osoby w spektrum pojawiają się pytania: z jakiego okresu, w jakim formacie, jakie dane są kluczowe, jaki jest poziom szczegółowości? Brak tych informacji nie powoduje „niechęci do pracy”, tylko blokadę inicjacji, bo system poznawczy nie ma wystarczających parametrów, by rozpocząć działanie.

Przełączanie uwagi

Drugim kluczowym aspektem jest przełączanie uwagi i multitasking. W środowiskach, gdzie standardem są częste przerwania (maile, komunikatory, spotkania), koszt przełączania jest szczególnie wysoki. Osoba w spektrum może potrzebować więcej czasu, aby wejść w stan głębokiej koncentracji, a każde przerwanie „resetuje” ten proces. Programista pracujący nad złożonym fragmentem kodu traci nawet kilkanaście minut efektywności po każdej nieplanowanej interakcji, mimo że formalnie „tylko odpowiedział na pytanie”.

Zarządzanie energią poznawczą

Trzecim, często niedocenianym elementem jest zarządzanie energią poznawczą. W klasycznym podejściu mierzy się czas pracy, zakładając względnie stałą wydajność. W praktyce osoby w spektrum funkcjonują bardziej „falowo”, czyli mają okresy bardzo wysokiej koncentracji i produktywności przeplatane momentami spadku. Co ważne, czynności społeczne (spotkania, small talk, niejednoznaczna komunikacja) często zużywają więcej energii niż zadania merytoryczne. Pracownik z ASD po dwóch godzinach spotkań może mieć obniżoną zdolność do pracy analitycznej, mimo że formalnie „jeszcze nic nie zrobił”.

Niepewność i przewidywalność

Czwarty aspekt to potrzeba przewidywalności, wynikająca z mechanizmów opisanych wcześniej (model predykcyjny mózgu). Niejasne priorytety, zmieniające się oczekiwania czy brak informacji o kontekście zadania generują niepewność, która bezpośrednio obniża efektywność.

Skuteczne zarządzanie nie polega na zwiększaniu kontroli, ale na redukcji niepotrzebnego obciążenia. W praktyce oznacza to:

• definiowanie zadań przez jasne parametry (cel, zakres, kryteria jakości, deadline),

• ograniczanie nieplanowanych przerwań i umożliwienie pracy w blokach skupienia,

• planowanie pracy z uwzględnieniem cykli energii (np. trudne zadania w okresach najwyższej koncentracji),

• komunikowanie zmian z kontekstem i uzasadnieniem, aby umożliwić adaptację.

Mocne strony

Profil zasobów

Kluczowe znaczenie z perspektywy pracodawcy, ma identyfikacja i świadome wykorzystanie mocnych stron wynikających z profilu poznawczego osób w spektrum. W przypadku spektrum autyzmu przewagi nie są „dodatkiem” do trudności tylko bezpośrednim efektem tych samych mechanizmów neurobiologicznych, które wcześniej opisaliśmy. Warunkiem ich ujawnienia jest jednak odpowiednie dopasowanie środowiska i sposobu pracy.

Pierwszym i najczęściej niedoszacowanym zasobem jest zdolność do głębokiej, długotrwałej koncentracji. Dzięki monotropizmowi osoba w spektrum może utrzymywać uwagę na jednym zadaniu znacznie dłużej niż przeciętnie, bez spadku jakości. W praktyce przekłada się to na wysoką produktywność w zadaniach wymagających ciągłości myślenia, takich jak analiza danych, programowanie, badania, kontrola jakości.

Drugim obszarem jest ponadprzeciętna dokładność i wrażliwość na szczegóły. Wynika ona z preferencji przetwarzania lokalnego, na poziomie detalu. To ogromna przewaga w zadaniach, gdzie błąd jest kosztowny, takich jak testowanie oprogramowania, audyty, analiza finansowa, praca z dokumentacją.

Trzecim zasobem jest myślenie systemowe i zdolność do rozumienia złożonych zależności. Wysoki poziom systematyzacji sprzyja analizie struktur, optymalizacji procesów i budowaniu modeli. Osoby w spektrum często naturalnie identyfikują gdzie system można usprawnić.

Czwarty element to wykrywanie wzorców i anomalii. Dzięki połączeniu koncentracji, dokładności i analizy szczegółów osoby w spektrum są szczególnie skuteczne w identyfikowaniu powtarzalności oraz odstępstw od normy. To kompetencja kluczowa m.in. w cyberbezpieczeństwie, analizie danych czy badaniach naukowych.

Piątym, często pomijanym atutem, jest uczciwość komunikacyjna, czyli tendencja do bezpośredniej, mniej „politycznej” komunikacji i mniejszej podatności na nieformalne naciski społeczne. W odpowiednio zarządzanym środowisku zwiększa to jakość decyzji, bo informacje są przekazywane bardziej wprost, bez filtrowania przez hierarchię czy konwenanse.

Aby te zasoby realnie przekładały się na wyniki, konieczne jest świadome ich wydobycie. W praktyce oznacza to:

• dopasowanie zadań do profilu (np. więcej pracy pogłębionej, mniej fragmentarycznej),

• ograniczenie zbędnych przerwań i umożliwienie długich bloków koncentracji,

• jasno zdefiniowane standardy jakości, które pozwalają wykorzystać dokładność,

• włączanie pracowników w optymalizację procesów (wykorzystanie myślenia systemowego),

• tworzenie przestrzeni na zgłaszanie obserwacji bez barier społecznych.

Warto też zwrócić uwagę na błąd organizacyjny, polegający na próbie „wyrównywania” profilu zamiast jego wykorzystania. Na przykład zmuszanie osoby o wysokiej koncentracji do ciągłego multitaskingu lub intensywnej pracy społecznej często obniża jej ogólną efektywność, zamiast ją zwiększać. Znacznie skuteczniejsze jest podejście komplementarne, czyli budowanie zespołów, w których różne profile poznawcze się uzupełniają.

Potencjał osób w spektrum nie ujawnia się automatycznie. Jest funkcją dopasowania. W odpowiednich warunkach te same cechy, które w nieoptymalnym środowisku są źródłem trudności, stają się źródłem przewagi konkurencyjnej organizacji.

Bariery systemowe

Wpływ na pracę mają również bariery systemowe, czyli takie elementy środowiska pracy i procesów organizacyjnych, które nie wynikają z samego profilu poznawczego pracownika, lecz z niedopasowania systemu do różnorodności sposobów funkcjonowania.

Błędne atrybucje

Pierwszym mechanizmem są błędne atrybucje, czyli przypisywanie zachowaniom niewłaściwych przyczyn. W praktyce oznacza to interpretowanie trudności wykonawczych jako problemów motywacyjnych. Gdy pracownik nie zaczyna zadania przez kilka godzin zakłada się brak zaangażowania, podczas gdy realną przyczyną jest brak jasnych parametrów startowych. Unikanie spotkań bywa odbierane jako brak współpracy, choć często wynika z przeciążenia. Kluczowa zmiana polega na przejściu z interpretacji „nie chce” na analizę „co w systemie utrudnia wykonanie”.

Rekrutacja

Barierą bywa również proces rekrutacji, który w wielu organizacjach selekcjonuje nie kompetencje, lecz styl komunikacji. Klasyczne rozmowy kwalifikacyjne premiują small talk, szybkie reagowanie, również na ukryte komunikaty i autoprezentację, czyli obszary, które nie korelują bezpośrednio z jakością pracy w wielu rolach. Kandydat o wysokich kompetencjach analitycznych może wypaść słabiej w rozmowie niż osoba bardziej komunikatywna, mimo że w pracy osiągałby lepsze wyniki. Rozwiązaniem jest wprowadzenie elementów zadaniowych (takich jak testy, czy prezentacja umiejętności w praktyce) oraz jasno strukturyzowanych pytań co pozwala ocenić realne umiejętności, a nie styl społeczny.

Trzecią barierą jest kultura organizacyjna oparta na niejawnych zasadach. W wielu firmach kluczowe informacje funkcjonują w formie „domyślnych reguł”, typu jak się komunikuje, co oznacza „pilne”, jak interpretować informacje zwrotne. Dla osób w spektrum brak jawności tych zasad oznacza konieczność ciągłego domyślania się, co generuje duże obciążenie poznawcze i ryzyko błędów. Komunikat „dobrze by było to poprawić” może być interpretowany jako sugestia niskiego priorytetu, podczas gdy dla nadawcy oznacza konieczność natychmiastowej zmiany. Rozwiązaniem jest zamiana niejawnych norm na konkretne, mierzalne parametry.

Kultura organizacyjna

Czwarty istotny element to koncepcja „dopasowania kulturowego”, która często działa jako filtr wykluczający różnorodność. W praktyce oznacza preferowanie osób podobnych do większości zespołu pod względem stylu komunikacji i zachowania, a niekoniecznie kompetencji. Alternatywą jest dopasowanie do wymagań stanowiska - zamiast oceniać „czy dobrze się z nami dogada”, lepiej ocenić czy sposób myślenia tej osoby pasuje do charakteru pracy, którą ma wykonywać.

Z perspektywy pracodawcy wnioski można przekształcić w konkretne działania systemowe:

• w komunikacji: zastępowanie ogólników precyzyjnymi instrukcjami (co, jak, do kiedy, w jakim standardzie),

• w rekrutacji: wprowadzenie testów praktycznych i ograniczenie oceny opartej na autoprezentacji,

• w zarządzaniu: regularne sprawdzanie zrozumienia zadań zamiast zakładania, że wszystko jest zrozumiałe,

• w kulturze: ujawnianie niepisanych zasad i standaryzacja kluczowych procesów (np. zdefiniowanie „pilności”, format feedbacku),

• w ocenie pracowników: oddzielanie stylu komunikacji od jakości pracy merytorycznej.

Projektowanie środowiska pracy

Projektowanie środowiska pracy w kontekście neuroróżnorodności powinno być traktowane nie jako zestaw indywidualnych „udogodnień”, lecz jako świadome, oparte na dowodach kształtowanie warunków, w których każdy pracownik może działać efektywnie i stabilnie.

Uniwersalne projektowanie

Podstawą takiego podejścia jest koncepcja projektowania uniwersalnego, która zakłada tworzenie rozwiązań korzystnych dla szerokiego spektrum użytkowników, a nie tylko dla wąskiej grupy. W praktyce oznacza to redukcję zbędnej złożoności, zwiększenie przejrzystości oraz zapewnienie alternatywnych sposobów pracy. Rozwiązania wprowadzone z myślą o osobach neuroróżnorodnych bardzo często poprawiają efektywność całego zespołu, ponieważ eliminują systemowe źródła błędów i przeciążenia.

Kluczowe dostosowania

Warto zwrócić uwagę na środowisko sensoryczne, które bezpośrednio wpływa na zdolność koncentracji i regulacji. W wielu organizacjach dominuje model open space, jednak jest to środowisko o wysokiej intensywności bodźców, takich jak hałas, ruch, rozmowy w tle, zmienne oświetlenie. Dla części pracowników, szczególnie w spektrum (ale nie tylko), oznacza to stałe przeciążenie układu nerwowego, które obniża efektywność niezależnie od poziomu kompetencji. Rozwiązaniem nie musi być rezygnacja z open space, lecz wprowadzenie alternatyw, np. stref ciszy, możliwości pracy zdalnej, elastycznego wyboru miejsca pracy czy akceptacji korzystania z narzędzi redukujących bodźce, takich jak słuchawki wygłuszające. Regulacja sensoryczna nie jest preferencją, lecz warunkiem efektywnej pracy.

Co możesz wdrożyć od razu:

• możliwość pracy w cichym miejscu (nie każdy musi siedzieć w open space),

• zgoda na słuchawki wygłuszające, bez konieczności tłumaczenia się,

• eliminacja migoczącego światła (jeśli ktoś zgłasza problem traktuj to poważnie),

• elastyczność miejsca pracy (biurko, sala, praca zdalna).

Drugim obszarem dostosowań jest operacjonalizacja zadań, czyli zmiana sposobu w jaki zadania są definiowane i komunikowane. W środowisku, gdzie oczekiwania są przekazywane w sposób ogólny lub zależny od kontekstu, pracownik musi angażować dodatkowe zasoby poznawcze, aby je zinterpretować. Projektowanie pracy oparte na dowodach zakłada operacjonalizację zadań, czyli określenie celu, zakresu, standardu wykonania i ram czasowych. Taka struktura nie ogranicza autonomii, lecz ją wspiera, ponieważ umożliwia samodzielne działanie bez konieczności ciągłego doprecyzowywania. W praktyce oznacza to mniej błędów, szybsze rozpoczynanie zadań i większą przewidywalność wyników.

Co możesz wdrożyć od razu:

• jedno zadanie to jeden komunikat

• unikaj niedookreślonych słów („na szybko”, „ogarniemy”)

• precyzyjne oczekiwania „cel: A, zakres: B, forma: C, deadline: X, standard: Y, kroki: Z”

• potwierdzaj zrozumienie: „czy to jest zrozumiałe, czy coś doprecyzować?”

Trzecim elementem jest zarządzanie przepływem informacji i przerwaniami. Współczesne środowiska pracy charakteryzują się wysoką fragmentaryzacją uwagi (komunikatory, spotkania, powiadomienia). Z punktu widzenia neuronauki każde przerwanie wiąże się z kosztem przełączenia, który może być szczególnie wysoki u osób preferujących głęboką koncentrację. Dlatego skuteczne środowisko pracy powinno umożliwiać pracę w blokach skupienia, ograniczać nieplanowane przerwania oraz wprowadzać jasne zasady komunikacji synchronicznej i asynchronicznej. Wprowadzenie godzin bez spotkań lub respektowanie statusu „praca w skupieniu” znacząco podnosi produktywność bez konieczności zwiększania czasu pracy.

Co możesz wdrożyć od razu:

• bloki pracy bez zakłóceń (np. 9:00 - 12:00 bez spotkań),

• zasada nie przerywamy, jeśli nie jest to pilne,

• statusy typu „skupienie” na komunikatorach respektowane przez zespół.

Czwartym obszarem wymagającym uwagi jest przewidywalność organizacyjna. Mózg funkcjonuje jako system predykcyjny, który opiera swoje działanie na oczekiwaniach wobec przyszłości. Gdy środowisko jest chaotyczne, a zmiany nie są komunikowane w sposób uporządkowany, rośnie poziom niepewności, co bezpośrednio obniża zdolność do efektywnego działania. Dlatego projektowanie środowiska pracy powinno obejmować jasne procedury komunikowania zmian, transparentność priorytetów oraz stabilność kluczowych procesów.

Co możesz wdrożyć od razu:

• pamiętaj, że zmiany bez kontekstu powodują chaos,

• dodawaj zawsze dlaczego (kontekst), co się zmienia, co zostaje bez zmian,

• każde ustalenie powinno zostać zapisane (np. podsumowania spotkań w formie maila po ich zakończeniu),

• wprowadź checklisty zamiast słownego przekazywania poleceń.

Istotnym elementem jest również umożliwienie regulacji i regeneracji. W wielu kulturach organizacyjnych przerwy są traktowane jako odstępstwo od pracy, podczas gdy z perspektywy poznawczej są one jej integralną częścią. Krótkie okresy regeneracji pozwalają obniżyć poziom pobudzenia układu nerwowego i przywrócić zdolność koncentracji. W praktyce oznacza to tworzenie środowiska, w którym pracownik może na chwilę się wycofać bez konieczności uzasadniania tej potrzeby. To stabilizuje efektywność.

Co możesz wdrożyć od razu:

• brak konieczności tłumaczenia się z wyjścia na chwilę,

• możliwość pracy w krótszych blokach,

• normalizacja przerw jako elementu efektywności.

Ostatnim elementem jest indywidualizacja w ramach systemu. Nawet najlepiej zaprojektowane środowisko uniwersalne nie zastąpi rozmowy o indywidualnych potrzebach. Skuteczne organizacje tworzą ramy, które można elastycznie dostosować do konkretnego pracownika. Może to oznaczać zmianę proporcji pracy zespołowej i indywidualnej, dostosowanie godzin pracy czy modyfikację sposobu komunikacji. Kluczowe jest jednak to, aby takie dostosowania były traktowane jako normalny element zarządzania, a nie wyjątek wymagający uzasadnienia.

Co możesz wdrożyć od razu:

• zapytaj „W jakich warunkach pracuje Ci się najlepiej, a co najbardziej przeszkadza?”

Z perspektywy biznesowej celowe projektowanie środowiska pracy prowadzi do bardzo konkretnych efektów: redukcji liczby błędów, skrócenia czasu realizacji zadań, zwiększenia retencji pracowników oraz poprawy jakości decyzji. Nie są to korzyści ograniczone do jednej grupy, działania poprawiają funkcjonowanie całej organizacji. Oznacza to, że neuroróżnorodność nie jest wyzwaniem dla systemu tylko testem jego jakości.

Zarządzanie

Wiele standardowych praktyk opiera się na niejawnych założeniach, że pracownik „domyśli się”, „wyczuje kontekst”, „zinterpretuje intencję” przełożonego. W środowisku neuroróżnorodnym te założenia nie zawsze działają. Nie dlatego, że pracownik nie ma kompetencji, ale dlatego, że nie opiera się na tych samych skrótach i automatyzmach. Skuteczne zarządzanie polega więc na przeniesieniu ciężaru z interpretacji na precyzję, z komunikacji domyślnej na komunikację operacyjną.

Wykorzystanie mocnych stron w zarządzaniu

Kluczową kompetencją lidera jest umiejętność rozpoznawania i wykorzystywania indywidualnych profili poznawczych. Zamiast próbować „wyrównywać” pracowników do jednego standardu, skuteczny menedżer buduje system pracy, który pozwala różnym stylom poznawczym współistnieć i się uzupełniać. Osoba o wysokiej dokładności może pełnić rolę kontrolną, osoba o myśleniu systemowym optymalizować procesy, a ktoś o większej elastyczności społecznej - pełnić funkcję łącznika w zespole. Takie podejście nie tylko zwiększa efektywność, ale również zmniejsza napięcia wynikające z różnic w stylach pracy.

Delegowanie zadań

Delegowanie powinno minimalizować konieczność domyślania się. Oznacza to zmianę sposobu delegowania zadań. Zadanie nie może być jedynie ogólnym kierunkiem działania, lecz powinno zawierać jasno określone parametry: cel, zakres, standard wykonania, priorytet oraz ramy czasowe. Taka struktura nie ogranicza autonomii, lecz ją umożliwia, ponieważ dostarcza wszystkich danych potrzebnych do samodzielnego działania. Pracownik nie traci energii na odgadywanie oczekiwań, tylko koncentruje się na realizacji. W efekcie skraca się czas rozpoczęcia zadania i rośnie jakość wykonania.

• cel, czyli po co to robimy

• zakres, czyli co dokładnie obejmuje

• standard, czyli co oznacza „dobrze zrobione”

• deadline, czyli do kiedy

• priorytet, czyli jak jest ważne względem innych zadań

Informacja zwrotna

W wielu organizacjach feedback ma charakter ogólny i oceniający, co w praktyce czyni go mało użytecznym. Komunikaty takie jak „to jest do poprawy” czy „może być lepiej” wymagają interpretacji, która sama w sobie jest obciążeniem. W środowisku pracy opartym na precyzji informacja zwrotna powinna mieć charakter operacyjny, czyli wskazywać konkretny element, jego wpływ oraz oczekiwaną zmianę. Taki model nie tylko przyspiesza korektę, ale również redukuje stres i niepewność, ponieważ pracownik dokładnie wie, co ma zrobić.

Informacja zwrotna powinna zawierać:

·       opis zachowania (co konkretnie),

·       efekt (co to powoduje),

·       oczekiwana zmiana (co zrobić inaczej).

Psychologiczne bezpieczeństwo

Istotnym, a często pomijanym aspektem przywództwa jest tworzenie realnego, a nie deklaratywnego bezpieczeństwa psychologicznego. W kontekście neuroróżnorodności oznacza to przede wszystkim przyzwolenie na zadawanie pytań i doprecyzowywanie informacji bez ryzyka negatywnej oceny. Jeśli pracownik ma poczucie, że pytanie „czy możesz to doprecyzować?” zostanie odebrane jako brak kompetencji, będzie unikał takich pytań, co prowadzi do błędów i nieefektywności. Jeśli natomiast organizacja jasno komunikuje, że odpowiedzialność za jasność leży po stronie systemu, a nie jednostki, jakość pracy rośnie w całym zespole. Kluczowe jest również promowanie kultury otwartości, w której diagnoza jest rodzajem informacji technicznej, a nie wyznaniem słabości. Pracownicy, którzy muszą udawać osobę neurotypową zużuwają energię, która może być lepiej wykorzystana.

Dla osób w spektrum kluczowe jest środowisko, w którym:

• można otwarcie mówić o swoich potrzebach,

• można zadawać pytania bez oceny,

• prosić o doprecyzowanie,

• zgłaszać trudności,

• prezentowana jest liderska postawa „Jeśli coś jest niejasne, to moja odpowiedzialność, żeby to doprecyzować, a nie pracownika, żeby się domyślić”.

Zarządzanie zmianą i niepewnością

Kolejnym elementem jest zarządzanie niepewnością i zmianą. Zmiana nie jest problemem, trudnością jest jej nieprzewidywalność i brak kontekstu. Jeśli pracownik otrzymuje informację o zmianie bez wyjaśnienia przyczyn i konsekwencji, jego system poznawczy musi samodzielnie „uzupełnić brakujące dane”, co generuje obciążenie i może prowadzić do błędnych wniosków. Skuteczny lider nie tylko komunikuje zmianę, ale osadza ją w szerszym obrazie, wyjaśnia, dlaczego nastąpiła, co dokładnie się zmienia, a co pozostaje stabilne. Taka komunikacja przywraca przewidywalność i umożliwia szybkie dostosowanie działania.

Model komunikowania zmiany:

• co się zmienia,

• dlaczego,

• co to oznacza dla pracy,

• co zostaje bez zmian.

Regularne „kalibracje” zamiast kontroli

W praktyce skuteczne zarządzanie opiera się również na regularnej kalibracji, a nie na kontroli. Zamiast monitorować każdy etap pracy, lepiej wprowadzić krótkie, cykliczne podsumowania, których celem jest identyfikacja barier i doprecyzowanie kierunku. Pozwala to szybko wychwycić problemy wynikające z niejasności lub przeciążenia, zanim przełożą się one na opóźnienia czy błędy. Jednocześnie daje pracownikowi przestrzeń do samodzielnego działania w jasno określonych ramach.

Zdrowie psychiczne i ryzyka

Zdrowie psychiczne i ryzyka długoterminowe w kontekście zatrudnienia osób neuroróżnorodnych mają bezpośrednie przełożenie na efektywność, absencję oraz rotację.

Jednym z kluczowych zjawisk jest współwystępowanie innych trudności psychicznych i neurorozwojowych, takich jak ADHD, zaburzenia lękowe czy depresyjne. Funkcjonowanie w środowisku niedopasowanym poznawczo i sensorycznie może wzmagać trudności.

Szczególną kategorią jest tzw. wypalenie autystyczne, które różni się od klasycznego wypalenia zawodowego. Jest to stan głębokiego wyczerpania poznawczego i emocjonalnego, wynikający z długotrwałego przeciążenia oraz konieczności ciągłego dostosowywania się do środowiska, często poprzez maskowanie. Objawia się nie tylko spadkiem energii, ale także pogorszeniem funkcjonowania w obszarach, które wcześniej były względnie stabilne, takich jak koncentracja, organizacja czy komunikacja.

Wypalenie nie pojawia się nagle, jest poprzedzone sygnałami ostrzegawczymi. Należą do nich rosnące zmęczenie po zadaniach społecznych, zwiększona liczba błędów w pracy rutynowej, unikanie interakcji, spadek tolerancji na bodźce czy trudności w inicjowaniu zadań. Jeśli te sygnały są interpretowane jako „problem postawy”, organizacja zwykle reaguje zwiększeniem presji, co tylko pogłębia problem. Jeśli natomiast są rozpoznane jako sygnał przeciążenia systemu, możliwe jest wprowadzenie działań korygujących.

Praktyczne podejście do prewencji opiera się na trzech filarach. Po pierwsze, redukcji chronicznego przeciążenia poprzez lepsze projektowanie środowiska pracy, czyli ograniczenie nadmiaru bodźców, uporządkowanie komunikacji i zwiększenie przewidywalności. Po drugie, zmniejszeniu konieczności maskowania poprzez akceptację różnych stylów pracy i komunikacji, co bezpośrednio obniża koszt funkcjonowania. Po trzecie, wprowadzeniu mechanizmów wczesnego wykrywania przeciążenia, takich jak regularne, krótkie rozmowy o warunkach pracy, a nie tylko o wynikach.

Ignorowanie przeciążenia prowadzi do utraty najbardziej wartościowych pracowników, wzrostu absencji i kosztów rekrutacji. Z kolei świadome zarządzanie przekłada się na stabilność zespołu, wyższą jakość pracy i większą przewidywalność wyników. Zdrowie psychiczne nie jest odrębnym tematem, lecz integralnym elementem efektywnego zarządzania organizacją.

Efektywność biznesowa

Obszar efektywności biznesowej jest miejscem, w którym neuroróżnorodność przestaje być postrzegana jako inicjatywa „HR-owa”, a zaczyna funkcjonować jako realny element strategii organizacyjnej. W przypadku spektrum błędem jest próba mierzenia efektywności wyłącznie przez standardowe, uśrednione wskaźniki, które nie uwzględniają różnic w sposobie pracy. Aby właściwie ocenić wpływ zmian, konieczne jest przejście z mierzenia aktywności na mierzenie rezultatów oraz jakości pracy w określonych warunkach.

Pierwszym krokiem jest redefinicja tego, co organizacja uznaje za produktywność. W wielu środowiskach nadal funkcjonuje model oparty na widoczności pracy: szybkie odpowiedzi, obecność na spotkaniach, wielozadaniowość. Tymczasem z perspektywy poznawczej są to wskaźniki pośrednie, często słabo skorelowane z rzeczywistym wynikiem. Bardziej adekwatne jest mierzenie efektu końcowego, czyli jakości rozwiązania, liczby błędów, czasu realizacji zadania przy zachowaniu standardu. Analityk, który pracuje w blokach skupienia i odpowiada na wiadomości rzadziej, może dostarczać bardziej trafne i kompletne analizy niż osoba stale „aktywna”.

Drugim kluczowym obszarem jest jakość pracy, która w wielu rolach ma większe znaczenie niż tempo. Osoby w spektrum często osiągają wysoką dokładność i spójność, co przekłada się na mniejszą liczbę błędów i poprawek. W praktyce warto wprowadzać wskaźniki takie jak liczba błędów na etap, liczba iteracji potrzebnych do osiągnięcia końcowej wersji czy stabilność wyników w czasie. Organizacje, które zaczynają mierzyć te parametry, często odkrywają, że pracownicy o „nietypowym” stylu pracy generują wyższą wartość netto, mimo że ich sposób działania odbiega od normy.

Trzecim elementem jest retencja i stabilność zespołu. Koszt utraty doświadczonego pracownika, szczególnie specjalisty, jest wielokrotnie wyższy niż koszt dostosowania środowiska pracy. Dlatego wskaźniki takie jak długość zatrudnienia, liczba absencji czy powody odejść powinny być analizowane w powiązaniu z warunkami pracy, a nie tylko indywidualnymi decyzjami pracowników.

Czwartym obszarem jest dobrostan funkcjonalny, rozumiany nie jako ogólne „zadowolenie”, lecz jako zdolność do stabilnego wykonywania pracy bez nadmiernego przeciążenia. W praktyce można go monitorować poprzez krótkie, regularne pomiary dotyczące poziomu zmęczenia, jasności zadań czy liczby przerwań. Takie dane, choć miękkie, mają dużą wartość predykcyjną. Organizacje, które systematycznie zbierają tego typu informacje, są w stanie szybciej reagować i korygować warunki pracy.

Ważnym wnioskiem jest konieczność łączenia danych ilościowych z jakościowymi. Same liczby nie zawsze pokazują pełen obraz. Dlatego skuteczne organizacje uzupełniają twarde wskaźniki o regularny feedback pracowników dotyczący warunków pracy. Kluczowe jest jednak to, aby te dane były wykorzystywane do realnych zmian, a nie jedynie raportowane.

Z biznesowego punktu widzenia największą zmianą jest przejście od oceny „jak ktoś pracuje” do oceny „co i w jakiej jakości dostarcza”. Neuroróżnorodność uwidacznia słabości systemów opartych na powierzchownych wskaźnikach i wymusza bardziej precyzyjne podejście do mierzenia efektywności. Organizacje, które potrafią to zrobić, zyskują nie tylko lepsze dopasowanie do różnorodnych pracowników, ale przede wszystkim bardziej rzetelny obraz własnej produktywności i jakości działania.

Podsumowanie i błędy

Równie ważne jak wdrażanie dobrych praktyk jest unikanie błędów systemowych, które najczęściej wynikają z uproszczonego rozumienia neuroróżnorodności.

Pierwszym i najczęstszym błędem jest nadmierne upraszczanie problemu. Wprowadzanie pojedynczych rozwiązań, takich jak elastyczne godziny pracy, bez zmiany sposobu komunikacji i zarządzania, rzadko przynosi trwałe efekty. Neuroróżnorodność nie wymaga zastosowana trików, tylko spójnego podejścia systemowego.

Drugim błędem jest patologizowanie, czyli traktowanie każdej różnicy jako problemu wymagającego korekty. Takie podejście prowadzi do prób „naprawiania” pracownika zamiast dostosowania środowiska. W praktyce obniża to zarówno efektywność, jak i dobrostan, a często prowadzi do utraty wartościowych specjalistów.

Trzecim istotnym błędem jest ignorowanie różnic indywidualnych. Nawet w obrębie jednej diagnozy, takiej jak spektrum autyzmu, profile funkcjonowania mogą być diametralnie różne. Wdrażanie sztywnych rozwiązań „dla wszystkich” często prowadzi do sytuacji, w której część pracowników zyskuje, a część traci. Kluczowe jest zachowanie elastyczności w ramach spójnego systemu.

Czwartym błędem jest opieranie oceny pracownika na stylu komunikacji zamiast na wynikach. Osoby w spektrum mogą komunikować się bardziej bezpośrednio lub mniej intuicyjnie w kontekście społecznym, co bywa błędnie interpretowane jako brak kompetencji. W rzeczywistości styl komunikacji jest odrębny od jakości pracy merytorycznej i nie powinien jej przesłaniać.

Piątym błędem jest założenie, że pracownik „powinien się domyślić”. Jest to jedno z najbardziej kosztownych założeń w zarządzaniu, ponieważ przenosi odpowiedzialność za jasność komunikacji na odbiorcę. W środowisku pracy opartym na efektywności odpowiedzialność za precyzję powinna leżeć po stronie systemu i kierownictwa.

Szóstym, często niewidocznym błędem jest ignorowanie kosztu maskowania. Pracownik, który wydaje się dobrze funkcjonować, może ponosić bardzo wysoki koszt poznawczy utrzymywania tego poziomu. Jeśli organizacja ocenia jedynie efekt zewnętrzny, pomija ryzyko wypalenia i nagłego spadku efektywności.

Ostatnim błędem jest brak spójności. Wprowadzenie pojedynczych zmian bez dostosowania reszty systemu prowadzi do sprzecznych sygnałów. Przykładowo, organizacja może deklarować otwartość na pytania, a jednocześnie premiować „samodzielność rozumianą jako brak pytań”. Taka niespójność zwiększa niepewność i obniża efektywność.

Dodatek praktyczny - materiały do pobrania

 W psychologii rozwojowej stałość obiektu to umiejętność zrozumienia, że pluszak nadal istnieje, nawet gdy schowa się go pod kocem. Niestety u osób neuroatypowych, w szczególności z ADHD, bywa z tą wiedzą różnie. Nie jest to kwestia konfliktu ani złej woli. To specyfika systemu, który działa czasami w trybie oszczędzania energii i wycisza wszystko co nie było ostatnio używane.

 Dlaczego tak się dzieje pomimo szczerych uczuć?

1. Deficyty pamięci i operacyjnego pola uwagi sprawiają, że to co nie jest aktualnie używane trafia do archiwum. Codziennie pojawia się wiele nowych bodźców i fascynujących tematów. Miejsce jest jednak ograniczone i nowość potrafi wyjść na pierwszy plan. Hiperfokus, praca, remont i hobby mogą zjadać zasoby. ADHD jest napędzane przez to co aktualne, pilne, ciekawe i widoczne. Silnie stymulujące treści oraz monologi wewnętrzne potrafią przyćmić myśl by się odezwać do babci, choć to wcale nie oznacza utraty uczuć do niej.

2. Dla osoby z ADHD czas dzieli się często na teraz i nie-teraz. Ślepota czasowa sprawia, że to co rejestrowane jest jako „ostatnio”, może okazać się realnie wydarzeniem z 2024 roku.

3. Czasami pojawia się myśl „a może się do odezwać do …”, i nawet wygra nierówną walkę z rozpraszaczami, ale wtedy na scenę może wkroczyć RSD. Dłuższy brak kontaktu może skutkować lękiem przed odrzuceniem i rozmyślaniami, czy relacja jeszcze trwa utrudniając kontakt po przerwie.

4. Podejmowanie się wielu wyzwań, angażowanie się w intensywne aktywności, maskowanie i nieregularne skoki energii mogą powodować poczucie przytłoczenia, wyczerpania i przebodźcowanie, które po długim dniu zachęca do owinięcia się kocem, a nie szukanie kolejnych interakcji społecznych. Wielu osobom z ADHD towarzyszą zaburzenia lękowe, niska samoocena i epizody depresji. To również utrudnia pielęgnowanie przyjaźni.

5. Osoby z ADHD często otaczają się innymi osobami neuroróżnorodnymi. Im także zdarza się rozproszyć w momencie kiedy mieli oddzwonić albo odpisać, co buduje wzajemne zrozumienie, ale może również utrudniać stały kontakt.

6. Osoby neuroróżnorodne przeżywają także inaczej stałość emocjonalną. Jest to zdolność do utrzymywania stabilnego, pozytywnego obrazu osoby i relacji, nawet jeżeli tej osoby nie ma obok, jesteśmy w trakcie sporu, lub chwilowo nie mamy kontaktu. Zdarza się, że cisza podlega katastrofizacji i jest interpretowana jako konflikt. Trudniejsze jest także integrowanie przeciwieństw, czyli rozumienie, że można być na kogoś jednocześnie złym i dalej go kochać (więcej o tym zjawisku w naszych postach).

Co robić, żeby nie zostać pustelnikiem?

1. Chociaż brzmi to sztucznie, warto wspierać się protezami pamięci i ustawiać cykliczne przypomnienia o kontakcie. Przecież doskonale wiesz, że szczerze zależy Ci na relacji, tylko czasami niestandardowe postrzeganie czasu sprawia, że od ostatniej rozmowy minęło znacznie więcej niż się wydaje.

2. Stwórz swój system rytuałów kontaktu. Np. ustal sam ze sobą, że w sobotę odzywasz się do dwóch osób. Dzięki temu świadomie znajdziesz chwilę by zastanowić się z kim ostatnio brakuje Ci kontaktu, a ta myśl nie zostanie przyćmiona przez bieżące wydarzenia.

3. Jeżeli należysz do osób, które odpowiadają na wiadomość w ciągu 14 dni roboczych, możesz zmniejszyć czas oczekiwania łącząc to z inną czynnością, np. podczas picia kawy czy spaceru. Z czasem automatycznie będziesz wiązać czynności, a dzięki bieżącym odpowiedziom nie będzie Cię straszyło widmo 4 godzin poświęconych na nadrabianie korespondencji.

4. Wysyłaj krótkie wiadomości, które wzmacniają relację i informują o tym, że pamiętasz o danej osobie (chociaż niekoniecznie wiążą się z długą rozmową). Może to być rolka czy mem, który przypomina Ci o danej osobie, zdjęcie czegoś co tylko ona zrozumie, albo po prostu wiadomość „myślę o Tobie”.

5. Jeżeli trudno Ci się zebrać na spotkanie typu rozmowa przy kawie, to połącz lubianą czynność z czasem spędzonym razem. Chcesz wypróbować nową knajpę, wybrać się do kina, na siłownię, wystawę albo na spacer? Zaproś dawno niewidzianą osobę i zróbcie to razem.

6. Mózg osoby z ADHD lubi obraz. Wywołaj zdjęcia znajomych lub z Waszych wspólnych chwil i postaw ramkę, powieś na ścianie lub umieść na lodówce. To pomoże „odświeżyć” Ci wiedzę o tym, że istnieją i nie są tylko postacią z dawno czytanej książki.

7. Przekaż instrukcję obsługi. Powiedz wprost, że miewasz problemy z utrzymywaniem kontaktu, ale nie wynika to z Twojej niechęci, a wiadomości które dostajesz nie są niechcianym napraszaniem się, tylko konkretnym ułatwieniem.

Kiedy w końcu się spotkacie, podziękuj za wspólny czas i powiedz jak ważna dla Ciebie jest ta znajomość :)

Chociaż stereotypowo ADHD (attention deficit hyperactivity disorder) kojarzy się z nadpobudliwością i niemożliwością usiedzenia w miejscu, w rzeczywistości obraz osób z tym profilem neurologicznym może przedstawiać się zupełnie inaczej.

Współcześnie odchodzi się od modelu medycznego (skupionego na deficytach) na rzecz modeli neuroróżnorodności. Paradygmat ten pojawił się pod koniec lat dziewięćdziesiątych i od tego czasu zyskuje na sile i zainteresowaniu. Zakłada, że różnice w funkcjonowaniu mózgu nie powinny być postrzegane jako błędy ewolucyjne, lecz jako naturalna, biologiczna wariacja ludzkiego gatunku. Cechy występujące u osób z ADHD występują w całej populacji, a to ich nasilenie warunkuje postawienie konkretnej diagnozy.

Mimo gwałtownego wzrostu zainteresowania tematyką ADHD w ostatnich dekadach, analiza literatury naukowej wskazuje na wyraźną dysproporcję w kierunkach badawczych. Większość dostępnych opracowań koncentruje się na obszarach dotyczących dzieci i edukacji, ponieważ przez lata uznawano, że z ADHD się „wyrasta” i relatywnie niedawno nauka uznała trwałość tego profilu neurologicznego, również w dorosłości.

Dopamina jest neuroprzekaźnikiem, czyli chemicznym posłańcem regulującym wiele procesów.  Chociaż mówi się o tym, że osoby z ADHD mają jej za mało jest to uproszczenie. Kluczowe są dwa szlaki dopaminergiczne, które wpływają na codzienność osoby z ADHD.

• szlak mezolimbiczny (układ nagrody) - odpowiada za motywację, przyjemność i wzmacnianie zachowań

• szlak mezokortykalny (układ kontroli) - ma kluczowe znaczenie dla procesów poznawczych, takich jak pamięć robocza, planowanie, koncentrację, podejmowanie decyzji oraz kontrola zachowań i hamowanie.

Badania pokazują, że centrum układu nagrody (jądro półleżące) w mózgu z ADHD reaguje słabiej, w szczególności przy nagrodach odroczonych w czasie. Brak natychmiastowej gratyfikacji utrudnia wykonywanie codziennych, mało interesujących zadań, takich jak wypełnianie nużących dokumentów. Badania PET wykazały, że u osób z ADHD występuje niższa dostępność receptorów dopaminowych, co bezpośrednio wpływa na niższą motywację i satysfakcję. Dlatego wejście w tryb działania u osób z ADHD wymaga często silnych bodźców, emocji czy presji czasu. Impuls dopaminowy kończy się jej wychwytem zwrotnym przez transporter DAT, u osób z ADHD dostępność tego białka jest obniżona. Oprócz dopaminy drugim kluczowym neurotransmiterem wpływającym na objawy jest noradrenalina, szczególnie ważna dla regulacji poziomu uwagi, pobudzenia i hamowania. Dodatkowo, część badań wskazuje również na rolę serotoniny, która prawdopodobnie uzupełnia działanie dopaminy i noradrenaliny.

Obraz i zagrożenia

W rzeczywistości więc zarówno mechanizmy biologiczne, jak i funkcjonowanie osób z ADHD nie są jednowymiarowe i proste do scharakteryzowania.  ADHD u dorosłych to całe spektrum, objawy mogą mieć przeróżne natężenie i manifestować się w różnych sferach życia. U dorosłych nadruchliwość rzadko oznacza bieganie po pokoju. To raczej wewnętrzny niepokój, nadmiar myśli, potrzeba ciągłego stukania długopisem, machania nogą, szybkie mówienie lub podejmowanie nieprzemyślanych decyzji. Osoby z ADHD mogą być ciche, zamyślone na zewnątrz, ale ich chaos ujawnia się w trudnościach w zarządzaniu energią, uwagą, emocjami, gubieniem wątku i zapominaniem o terminach.

Trudności z funkcjami wykonawczymi (więcej o nich w poprzednim artykule link) i działaniem kory przedczołowej mogą objawiać się np.:

1. Ślepotą czasową, czyli niezdolnością do intuicyjnego odczuwania upływu czasu

   • Mózg z ADHD dzieli czas na dwie sfery: „teraz” (pilne i/lub ciekawe) oraz „nie teraz” (reszta). Zadania wymagające systematycznej pracy są trudne, bo brakuje w nich natychmiastowej nagrody, a dwa tygodnie to czas odległy i nieokreślony, często więc dopóki nie staną się palącym kryzysem bywają niewidoczne.

   • Osoby z  ADHD potrafią podejść nazbyt optymistycznie do szybkości wykonywania zadań oraz ilości możliwych do zrealizowania w ciągu godziny poleceń, co może prowadzić do opóźnień.

2. Paraliżem decyzyjnym, kiedy z powodu kłopotów z priorytetyzacją wybór jest przytłaczający

   • Gdy przełożony przekazuje listę zadań bez wyraźnych priorytetów, pracownik z ADHD widzi  „ścianę tekstu”. Brak wewnętrznego mechanizmu sortowania sprawia, że mózg zużywa ogromną ilość energii na samo podjęcie decyzji, od czego zacząć.

3. Problemami z pamięcią roboczą, co zna każdy kto wchodząc do pokoju zapomniał po co do niego przyszedł, czy też ma problem z zapamiętaniem telefonu zanim go zapisze.

4. Współcześnie zwraca się też uwagę na emocjonalny aspekt ADHD, czyli dysregulację emocji - pojawiają się nagle i z dużą intensywnością, jest je też trudniej wyhamować.

   1. Pracownik może zwlekać z zapytaniem o wyjaśnienie zadania, by nie wyjść na niekompetentnego. Unikanie trudnych rozmów i narażania się na krytykę, która dotkliwie boli może pogłębić problemy.

   2. RSD (Rejection Sensitive Dysphoria), to silny ból emocjonalny wywołany odrzuceniem lub krytyką (nawet słuszną), charakterystyczny dla osób z ADHD. Ich układ limbiczny (emocjonalny) reaguje na negatywne informacje zwrotne znacznie silniej niż u osób neurotypowych. Neutralna uwaga typu „popraw ten akapit” może zostać odebrana jako sygnał: „jesteś beznadziejny, zaraz cię zwolnią”.

5. Cichym kosztem posiadania neuroróżnorodności jest też zużywanie ogromnych zasobów na mechanizmy maskowania, czyli dostosowywania się do świata neurotypowego, co może prowadzić do chronicznego zmęczenia czy depresji. Powstrzymywanie się od przerywania, poświęcanie nocy na nadrobienie czasu kiedy skupienie było utrudnione, ciągła autokontrola (np. monitorowanie twarzy i ciała by nie sprawiać wrażenia nieobecnego) to tylko część kosztownych poznawczo i emocjonalnie działań.

6. Z perspektywy pracodawcy istotne zagrożenia to również:

   1. nierówna wydajność, czyli dni pracy ultrawydajnej przeplatane dniami  „paraliżu” wykonawczego,

   2. błędy w detalach, jak przeoczenia, literówki, pominięcia istotnych załączników,

   3. problemy z hierarchizacją, czyli skupienie wokół tego co interesuje osobę z ADHD zamiast poświęcania czasu kluczowemu zagadnieniu,

   4. Impulsywność komunikacyjna, czyli bezpośrednie wyrażanie opinii i przerywanie co może przekładać się na napięcia w relacjach zespołowych.

U osób neurotypowych mózg automatycznie wycisza tło. U osób z ADHD każdy dźwięk, zapach czy ruch bywa procesowany z taką samą intensywnością, występują problemy z filtrowaniem danych. Hałas tła staje się fizycznie bolesny lub uniemożliwia procesy myślowe. Powrót do stanu głębokiego skupienia po jednym przerwaniu („masz minutkę?”) może zająć nawet do kilkunastu minut. Otwarte, hałaśliwe przestrzenie to prawdziwy wróg osób z ADHD. Nawet w ciszy mózg generuje własne dystraktory (gonitwa myśli), co sprawia, że osoba z ADHD mierzy się z dodatkowym obciążeniem.

Dopasowanie i korzyści

Te same cechy, które mogą być postrzegane jako trudność w odpowiednich warunkach mogą okazać się ogromną zaletą. Czy ADHD to tylko utrudnienia? W zależności od środowiska te specyficzne cechy mogą okazać się ogromną przewagą. Świadomość zagrożeń pozwala na stosowanie rozwiązań zmniejszających ryzyko i korzystających z przewag.

W przypadku ADHD, atuty pracownika wynikają bezpośrednio z odmiennej architektury neuronowej, która w odpowiednich warunkach generuje unikalną wartość dodaną dla organizacji. Dlaczego ten sam pracownik z ADHD w jednej firmie może być „gwiazdą innowacji”, a w drugiej osobą na skraju załamania nerwowego? Odpowiedzi udzieli nam teoria dopasowania osoba - środowisko.

Dobrostan i efektywność nie wynikają z samych cech pracownika, ale z interakcji pomiędzy cechami osoby i jej otoczenia. W środowiskach silnie zhierarchizowanych, opartych na procedurach (np. administracja, bankowość tradycyjna), u pracownika z ADHD dochodzi do tzw. niedopasowania funkcjonalnego. W tradycyjnym modelu pracy premiuje się liniowość, powtarzalność i stałą wydajność. Mózg z ADHD działa natomiast w modelu opartym na zainteresowaniu, a nie na hierarchii ważności czy pilności. Chociaż mówi się o wypaleniu z nadmiaru pracy to w przypadku osoby z ADHD równie groźne jest wypalenia z nudy, kiedy praca nie stawia wyzwań intelektualnych, jest przewidywalna, buduje frustrację i apatię.

Czy w związku z powyższymi trudnościami osoby z ADHD to gorsi pracownicy?

Okazuje się, że odpowiedzią na te ograniczenie nie jest zmiana pracownika, tylko środowiska. Osoby z ADHD w odpowiednich warunkach ujawniają cechy wysoce pożądane w środowisku biznesowym, takie jak:

1. Hiperkoncentracja
   
   Chociaż skrót ADHD skrywa w sobie deficyty uwagi, w rzeczywistości to trudność w jej kontrolowaniu. Trudności z koncentracją występują przy tematach nieinteresujących, jednak gdy pojawia się fascynacja danym zagadnieniem osoba z ADHD wchodzi w stan hiperkoncentracji, czyli stan intensywnego, głębokiego zaangażowania w zadanie, które mózg uznaje za stymulujące. Wynika on z gwałtownego wyrzutu dopaminy w jądrze półleżącym w odpowiedzi na interesujący bodziec. W tym stanie pracownik traci poczucie czasu i otoczenia, co pozwala na przetwarzanie ogromnych ilości danych lub rozwiązywanie złożonych problemów w czasie niedostępnym dla osób neurotypowych

   • Wartość dla organizacji: W branżach takich jak IT, analiza danych czy badania naukowe, zdolność do wielogodzinnej „pracy głębokiej” przekłada się na wysoką jakość merytoryczną i innowacyjne rozwiązania projektowe.

2. Myślenie dywergencyjne
   
   Słabsze mechanizmy filtrowania informacji, które zazwyczaj uznaje się za wadę (rozpraszanie się), mogą okazać się również atutem. Mózg z ADHD łączy ze sobą odległe skojarzenia, których mózg neurotypowy (nastawiony na efektywność liniową) nie bierze pod uwagę. Dlatego pracownicy z ADHD mają wyższe wyniki w testach myślenia dywergencyjnego, które polega na generowaniu wielu unikalnych rozwiązań dla jednego problemu.

   • Wartość dla organizacji: Tacy pracownicy są naturalnymi rozwiązywaczami problemów. Wnoszą świeże spojrzenie na skostniałe procesy i są motorem napędowym  „burz mózgów”.

   • Innowacyjność, rozwiązywanie problemów, generowanie pomysłów: Osoby z ADHD wykazują wyższą tolerancję na niejednoznaczność. Tam, gdzie inni widzą błąd lub przeszkodę, mózg z ADHD widzi nową ścieżkę. To naturalni liderzy zmian.

   • Wysoka wydajność w fazie inkubacji projektów: ADHD idealnie wpisuje się w początkowe etapy projektów, które wymagają dużej energii, entuzjazmu i szybkiego prototypowania. Ich zdolność do generowania wizji i zarażania nią innych jest nieoceniona w zespołach kreatywnych i start-upach.

   • Zdolność do syntezy międzyobszarowej: Pracownik z ADHD często posiada wiedzę z wielu pozornie odległych dziedzin. Pozwala to na dokonywanie syntezy i znajdowanie analogii, które prowadzą do unikalnych przewag rynkowych firmy.

   • Intuicja i szybkie skanowanie danych: Osoby z ADHD często „czują” nadchodzące trendy lub błędy w systemie, zanim zostaną one potwierdzone twardymi danymi. Wynika to z podświadomego przetwarzania dużej ilości bodźców z otoczenia.

3. Adaptacyjność w warunkach kryzysowych
   
   Podczas gdy środowiska stabilne i powtarzalne są dla osób z ADHD wyczerpujące, sytuacje o wysokim stopniu stymulacji i niepewności (kryzysy, nagłe zmiany) aktywują ich pełny potencjał. Zgodnie z teorią Thoma Hartmanna, cechy ADHD (szybkie skanowanie otoczenia, gotowość do podjęcia ryzyka) były ewolucyjnie przystosowane do warunków dynamicznego zagrożenia. W nowoczesnym biznesie objawia się to niskim progiem lęku przed zmianą.

   • Wartość dla organizacji: W sytuacjach kryzysowych (np. awaria systemów, nagły zwrot), pracownicy z ADHD często wykazują zadziwiający spokój i zdolność do błyskawicznego podejmowania decyzji.

4. Poczucie sprawiedliwości i autentyczne zaangażowanie
   
   Osoby neuroatypowe często charakteryzują się wyższą wrażliwością na sprawiedliwość oraz silnym zaangażowaniem w wartości, które uznają za istotne. System motywacyjny w ADHD rzadko reaguje na hierarchiczne autorytety lub abstrakcyjne nagrody finansowe. Reaguje natomiast na pasję, nowość i poczucie sensu.

   • Wartość dla organizacji: Pracownik z ADHD, który wierzy w misję firmy, staje się najbardziej lojalnym i zaangażowanym ambasadorem marki. Jego bezkompromisowe podejście do etyki i prawdy może być fundamentem dla budowania zdrowej, transparentnej kultury organizacyjnej i zapobiegania nadużyciom. Osoby z ADHD często szybko wyczuwają nastroje w zespole i potrafią rozładowywać trudne sytuacje, co czyni je świetnymi mediatorami.

Adaptacje i inkluzywność

Koncepcja Universal Design (UD), czyli Uniwersalnego Projektowania, wywodzi się z architektury i wzornictwa, gdzie zakłada się, że produkty i przestrzeń powinny być dostępne dla wszystkich. W kontekście biznesowym to podejście, w którym systemy pracy projektuje się tak, aby domyślnie wspierały różnorodność. Zamiast tworzyć „wyjątki” tworzy się standardy, które są niezbędne dla niektórych, ale korzystne dla wszystkich.

Z perspektywy organizacji, strategie adaptacyjne nie powinny być „ustępstwem”, tylko optymalizacją kapitału ludzkiego..

• Wprowadź standard, polegający na tym, że po każdym spotkaniu tworzone jest krótkie podsumowanie zadań i terminów w formie pisemnej. Eliminuje to błędy wynikające ze słabej pamięci operacyjnej u osób z ADHD i niedopowiedzeń u reszty zespołu. Unikaj poleceń typu „zajmij się tym projektem”. Określaj precyzyjnie oczekiwania - Co? Na kiedy? W jakim formacie?

• Bądź elastyczny - pozwalaj na pracę w słuchawkach wyciszających lub w godzinach niestandardowych (tzw. praca asynchroniczna), co pozwala pracownikowi wykorzystać jego naturalne okna najwyższej produktywności.

• Pomóż dzielić duże, przytłaczające projekty na mikro-zadania (maksymalnie 2-godzinne). Sukcesy na małych etapach niezwykle motywują i pomagają śledzić postęp na bieżąco.

• Największym wrogiem w pracy osób z ADHD są drobne, powtarzalne czynności (np. wpisywanie czasu pracy, nazywanie plików). Projektowanie neuro-inkluzywne zakłada automatyzację tych procesów (np. przez skrypty lub narzędzia typu Zapier), by pracownik mógł zachować energię na zadania merytoryczne.

• Chaos komunikacyjny (2 rodzaje komunikatorów + e-mail + WhatsApp + spotkania) powoduje zamieszanie i stratę cennego czasu. Projektowanie procesów powinno wymuszać gromadzenie wszystkich ustaleń w jednym, stałym miejscu, bez utraty czasu na poszukiwania gdzie padły wytyczne dotyczące zadania.

• Jasno określaj priorytety. Wprowadź standard, aby kadra kierownicza czy zespół jako całość wspierała pracowników w „odmętach” informacji, określając szczegółowo priorytety poszczególnych zadań. To proste wsparcie drastycznie obniża poziom lęku u osoby z ADHD.

Oceny

• Koncentruj się na wynikach, a nie na drodze do ich osiągnięcia. Twórz kulturę, w której rezygnuje się z oceniania „stylu pracy” (np. tego, czy pracownik siedzi przy biurku, czy często wstaje) na rzecz twardych wyników. To redukuje stres pracownika związany z maskowaniem.

• Częste informacje zwrotne, zamiast jednej, wielkiej rocznej oceny. Wprowadź częstą, krótką i konstruktywną informację zwrotną dla całego zespołu. Dla mózgu z ADHD, który żyje w „teraz”, długa perspektywa jest demotywująca, a dzięki częstszym podsumowaniom pracownicy wiedzą co wymaga poprawy, a które kierunki są właściwe. Wprowadź tak zwane  checkpointy, czyli szybkie potwierdzenie kierunku, codziennie lub co tydzień. Krótka, rzeczowa informacja pozwoli na zaoszczędzenie czasu związanego z poprawianiem błędów wynikających z niedopowiedzeń i obniża poziom stresu.

• Zaawansowanym rozwiązaniem projektowym jest wdrożenie dokumentu typu instrukcja obsługi pracownika. Każdy pracownik (nie tylko ten z ADHD) opisuje w nim najważniejsze dla współpracy informacje, np. w jakich godzinach pracuje najwydaniej, w jaki sposób preferuje otrzymywanie informacji zwrotnej, co go najbardziej rozprasza, w jaki sposób można wspomóc go w codziennej pracy.

Sensoryka

• Wprowadzaj ciche strefy, czyli umożliwiaj dostęp do przestrzeni wolnej od bodźców, gdzie pracownik może odciąć się od szumu i przebodźcowania.

• Projektowanie sensoryczne, czyli z myślą o osobach z różnym zapotrzebowaniem na bodźce, to przykładowo unikanie jaskrawego, migoczącego oświetlenia na rzecz światła o cieplejszej barwie, uważność na hałas, zapachy czy zapewnienie ergonomicznych gadżetów (fidget toys).

• Nadmiar bodźców w polu widzenia peryferyjnego to jedna z głównych przyczyn rozproszenia, open space warto doposażyć w panele boczne ograniczające pole widzenia i umożliwić schowanie drobnych przedmiotów do szuflad czy szafek.

• Skupienie osób z ADHD wspiera ruch, dlatego warto zainwestować w dynamiczne siedzenie, takie jak piłki czy balansujące stołki, stojące biurka czy bieżnie podbiurkowe.

Śledzenie zmian

Aby ocenić skuteczność strategii adaptacyjnych, warto monitorować główne obszary wprowadzania zmian i ich wpływ na wskaźniki.

Wskaźnik rotacji i rekrutacji

• Koszt zastąpienia pracownika, szczególnie na stanowiskach specjalistycznych, to nawet dwukrotność rocznej pensji. Jeśli dzięki inkluzywności zatrzymasz specjalistę z ADHD, który wcześniej wypaliłby się po roku, realnie oszczędzasz .

• Firmy znane jako neuroróżnorodne przyciągają talenty szybciej, co skraca proces rekrutacji i obniża jego koszty. To również ważny argument przyciągający młodsze pokolenie. Tworząc proces rekrutacji uwzględniając osoby neuroatypowe nie tracisz prawdziwych talentów tylko dlatego, że gorzej wypadły pod wpływem stresu na rozmowie kwalifikacyjnej. Z badań wynika, że osoby neuroatypowe to lojalni pracownicy. Zespoły o zróżnicowanych profilach poznawczych są bardziej innowacyjne i szybciej adaptują się do zmian. Programy dedykowane osobom neuroróżnorodnym w dużych korporacjach, takich jak Microsoft czy SAP, przynoszą widoczne efekty w postaci zwiększonej jakości pracy i niższej rotacji.

Wydajność

• Produktywność, ale mierzona nie godzinami spędzonymi w biurze, tylko ilością czasu potrzebnego na rozpoczęcie zadania od momentu przekazania polecenia, czasem potrzebnym do ukończenia zadania oraz  liczbą domkniętych zadań

Wskaźnik błędów

• W zadaniach wymagających szczególnej koncentracji (kodowanie, analiza), osoby z ADHD po wprowadzeniu dostosowań sensorycznych wykazują spadek liczby błędów o 15-20%.

Terminowość

• Dzięki promowaniu zewnętrznych źródeł wsparcia funkcji wykonawczych (takich jak checklisty czy timery), wskaźnik wykonania zadań na czas staje się stabilniejszy.

Innowacyjność

• Liczba zgłoszonych usprawnień, czyli śledzenie, ile nieszablonowych pomysłów (procesowych, produktowych) pochodzi od pracowników neuroatypowych. W zespołach różnorodnych poznawczo wskaźnik ten jest o ok. 30% wyższy.

Jak zbierać dane?

Badanie neuroróżnorodności w firmie wymaga delikatności (ze względu na RODO i poufność diagnoz).

• Anonimowe ankiety: Zamiast pytać o diagnozę, pytaj o bariery: Czy Twoje otoczenie pozwala Ci na głębokie skupienie?, Czy instrukcje są jasne?, Jaki procent Twojego czasu pracy zajmują zadania, w których czujesz się ekspertem/ką (np. rozwiązywanie problemów, kreatywność)?, Jaki procent Twojej pracy poświęcasz na czynności, które mogłyby zostać wyeliminowane lub zautomatyzowane? W jaki sposób możemy wspomóc Twoją pewność siebie w realizowaniu zadań zawodowych?

• Rotacja wewnętrzna: Weryfikuj czy osoby neuroróżnorodne awansują lub zmieniają działy wewnątrz firmy. Jeśli zostają na tych samych stanowiskach latami, może to oznaczać brak ścieżek rozwoju dopasowanych do ich profilu.

• Analiza  „wąskich gardeł”: Poproś pracowników, by anonimowo przez tydzień zapisywali każdą sytuację, która wywołała u nich irytację lub poczucie  „utknięcia". np. "Wypełnianie raportu z wydatków zajmuje mi 40 minut, bo system jest nielogiczny".

• Komunikacja: Przeanalizuj, gdzie najczęściej dochodzi do nieporozumień komunikacyjnych. Mogą to być maile, krótkie wiadomości na komunikatorach lub też spotkania zespołów. Pozwoli to na szukanie rozwiązań, takich jak szkolenia czy szablony do komunikacji czy raportów. Mierz poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, sprawdzaj czy pracownicy poleciliby miejsce pracy jako przyjazne neuroróżnorodności.

• Analiza kosztów absencji: Porównanie liczby dni na L4 (szczególnie związanych z wypaleniem czy epizodami depresji) przed i po wprowadzeniu adaptacji, np. elastycznych godzin pracy. Często spadek absencji wynika bezpośrednio z mniejszego przebodźcowania i mniejszej liczby epizodów wypalenia.

• Wywiady wyjściowe: Analiza, czy powodem odejścia z firmy nie było „niedopasowanie środowiskowe”, które można było skorygować niskim kosztem. Przeprowadzaj szczere rozmowy dotyczące powodów rezygnacji, szukaj pomysłów i rozwiązań.

Pamiętaj, aby publiczne raporty zawierały tylko wyniki uogólnione do dużych grup (np.  „80% pracowników działu IT uważa, że praca asynchroniczna poprawia ich skupienie") bez podawania konkretnych przykładów ułatwiających powiązanie wypowiedzi z jej autorem/autorką.

Z perspektywy pracodawcy, inkluzywność to zarządzanie ryzykiem. Firma, która nie dostosowuje się do neuroróżnorodności, ponosi „ukryte koszty”:

1. Prezenteizm: czyli nieefektywna obecność w pracy. Sytuacja w której pracownik jest fizycznie obecny w miejscu świadczenia pracy, ale przez hałas, stres czy chorobę jego efektywność wynosi tylko ułamek możliwości.

2. Utrata innowacji: Często najbardziej kreatywne osoby, zdające sobie sprawę z własnego potencjału i niewykorzystanych możliwości odchodzą do konkurencji, która oferuje pracę zdalną i autonomię.

Wprowadzenie strategii neuroinkluzywnych to nie tylko kwestia etyki czy „dobrych chęci”, tylko precyzyjna operacja biznesowa. Tradycyjne modele zarządzania oparte na sztywnej strukturze stają się przestarzałe. Z punktu widzenia organizacji, pracownik z ADHD wnosi unikalny zestaw kompetencji, które w nowoczesnych modelach biznesowych mogą być wykorzystywane na korzyść pracodawcy jako kompetencje kluczowe dla innowacji. Przyszłość biznesu nie należy do tych, którzy myślą tak samo, ale do tych, którzy potrafią zsynchronizować wiele różnych sposobów myślenia w jeden, skuteczny kierunek, dostępny dla wszystkich i odporny na zmiany, niepewność i przyszłe wyzwania.

-Weronika Wojtkiewicz-

W otoczeniu osób atypowych, neuroróżnorodnych czy neurotypowych pojawia się wiele zwrotów i terminów, które w pierwszym momencie mogą wydawać się niejasne. Im więcej czytasz i wsiąkasz w ten temat tym łatwiej jest poruszać się wśród nowych słów. Z czasem nowości będą dla Ciebie zrozumiałe instynktownie, ale nadal może brakować Ci zaplecza i pełnego wyjaśnienia o co chodzi. Jednym z takich terminów wyjaśniających funkcjonowanie osób z różnicami neurologicznymi w funkcjonowaniu jest określenie „funkcje wykonawcze”.

Czym są funkcje wykonawcze?

Są zestawem wyższych procesów poznawczych zlokalizowanych w większości w korze przedczołowej mózgu… Nie jest to definicja, która ułatwiła zrozumienie tematu. Żeby rozjaśnić sprawę zacznijmy od krótkiej lekcji anatomii, która pozwoli Ci zrozumieć jak funkcjonujesz jako człowiek. Według koncepcji Paula MacLeana mózg składa się z trzech części:

• Mózg gadzi – jest to najstarsza ewolucyjnie część mózgu, która odpowiada za instynkt przetrwania, utrzymanie Cię przy życiu (np. oddychanie) oraz reakcję autonomiczną w sytuacji zagrożenia zwaną fight or flight (walcz lub uciekaj). Jego głównym celem jest zapewnić Ci bezpieczeństwo, więc zarządza fizjologią, pierwotnymi popędami, a gdy pojawia się niebezpieczeństwo przejmuje kontrolę wyłączając wyższe procesy mózgu,

• Mózg ssaczy (układ limbiczny) – nazywany także mózgiem emocjonalnym ponieważ zarządza reakcjami emocjonalnymi oraz motywacją wewnętrzną. Przekształca również informacje z pamięci krótkotrwałej do długotrwałej i utrzymuje homeostazę, czyli stabilność organizmu, przez wpływ na układ nerwowy i hormonalny. Główne elementy to hipokamp, ciało migdałowate i podwzgórze,

• Mózg racjonalny (kora nowa) – to najnowsza i najbardziej rozwinięta część mózgu, która odpowiada za logiczne myślenie, analizę i podejmowanie świadomych decyzji. W tym miejscu dzieje się Twoje abstrakcyjne myślenie i to właśnie kora kontroluje Twoje emocje, dzięki czemu będąc pod wpływem złości, smutku czy innych silnych emocji jesteś w stanie (lub nie jesteś) się w jakimś stopniu opanować. Kluczowe funkcje i cechy kory nowej to pamięć robocza, podejmowanie decyzji i planowanie, kontrola impulsów (zarządzanie emocjami oraz instynktami), abstrakcyjne myślenie i samoregulacja. W przeciwieństwie do niższych warstw czyli układu limbicznego i mózgu gadziego kora nowa działa wolniej i wymaga więcej energii do przetwarzania danych.

Mam nadzieję, że powyższe wyjaśnienie oraz grafika poglądowa umożliwi Ci lepsze zrozumienie tego gdzie możemy umiejscowić funkcje wykonawcze oraz jak wpływają one na codzienne funkcjonowanie człowieka.

Za co odpowiadają funkcje wykonawcze?

Wracając do funkcji wykonawczych. Są zlokalizowane w korze nowej, głównie w korze przedczołowej mózgu, i odpowiadają za:

• Pamięć roboczą – utrzymywanie informacji w głowie np. instrukcji słownych przekazywanych w trakcie wykonywania zadania

• Hamowanie – kontrolę impulsów i zdolność do powstrzymania reakcji, a w tym także zdolność do skupiania uwagi

• Elastyczność poznawcza – to jak się adaptujesz do nowych warunków, jakie przyjmujesz strategie.

Jak się to przekłada na codzienne funkcjonowanie:

• Planowanie i organizacja – funkcje wykonawcze pozwalają Ci na tworzenie harmonogramu dnia, pakowanie się na wyjazd, robienie listy zakupów, organizowanie wydarzeń,

• Podejmowanie decyzji – szybkie analizowanie sytuacji na podstawie dostępnych danych oraz wybór działania,

• Samoregulacja emocjonalna – zachowanie norm społecznych poprzez kontrolowanie frustracji, złości i dostosowanie reakcji emocjonalnej do warunków,

• Zarządzanie czasem – postrzeganie upływu czasu, punktualność, kończenie zadań w terminie,

• Rozwiązywanie problemów – znajdowanie nieoczywistych rozwiązań w nieoczekiwanych sytuacjach.

Podsumowując, dzięki funkcjom wykonawczym jesteś w stanie zorganizować swój dzień w możliwie efektywny sposób poprzez odpowiednie oszacowanie czasu na wykonanie zadań, umieszczenie ich w kalendarzu, przygotowanie list z rzeczami niezbędnymi do realizacji poszczególnych działań, trzymanie się rygoru czasowego wynikającego z planu dnia i znajdowanie, często kreatywnych, rozwiązań problemów pojawiających się w trakcie działania kontrolując przy tym złość i frustrację gdy coś nie idzie po myśli. Dzień jak co dzień. A co jeśli jesteś osobą neuroróżnorodną i masz problem z funkcjami wykonawczymi?

Próbujesz zorganizować swój dzień, ale podchodzisz niezwykle optymistycznie do tego ile zadań można wcisnąć w ciągu jednej godziny, wpisujesz w kalendarz z przypomnieniami, które w toku dnia i pędzie ignorujesz, do części zadań przygotowujesz listy, w których umykają Ci istotne elementy, ale do innych nie przygotowujesz wcale bo przypomniało Ci się, że musisz podlać kwiaty i przerzucić pranie do suszarki (czego ostatecznie nie robisz bo idąc do pralki zauważasz, że coś leży na podłodze dlatego koniecznie trzeba teraz odkurzyć), a w połowie dnia, gdy orientujesz się, że udało Ci się zrealizować 20% założonego planu wypalasz się całkowicie, frustrujesz i porzucasz robienie reszty. Oczywiście jest to w pewien sposób skrajny przykład, który mimo wszystko bywa codziennością wielu osób mierzących się z tego typu trudnościami. Dotyczy to zarówno osób z ADHD, ASD, AuDHD, depresją ale także chorobą Parkinsona czy po urazach czołowych mózgu.

Z czego to wynika?

W większości trudności z funkcjami wykonawczymi wynikają z różnic w funkcjonowaniu kory przedczołowej. Część ma podłoże neurobiologiczne i rozwojowe, najczęściej spotykane w przypadku ADHD, spektrum autyzmu czy dysleksji. Wiąże się z różnicami w budowie mózgu oraz niedoborem neuroprzekaźników takich jak dopamina (odpowiada za motywację i nagrodę) oraz noradrenalina (odpowiada za czujność i skupienie). Powoduje to, że sygnały w sieciach neuronalnych są zbyt słabe lub zniekształcone, a mózg nie potrafi utrzymać priorytetów i każda nowa informacja wydaje się jednakowo ważna. Dlatego osoby z ADHD bardzo często poszukują dodatkowych źródeł bodźców pobudzających wytwarzanie neuroprzekaźników, bo pozwala im to zachować skupienie, a także stymuluje ośrodek nagrody motywując do dalszego działania.

Funkcje wykonawcze wymagają współpracy wielu obszarów. W zakresie przetwarzania emocji kora przedczołowa musi współpracować z układem limbicznym, który za emocje odpowiada. Jeśli drogi łączące te dwa obszary (jest to istota biała) nie są odpowiednio silne i dobrze wykształcone może dochodzić do opóźnień w przesyle, co powoduje często odczuwaną blokadę, czyli wiemy że coś powinniśmy zrobić, ale nie możemy się do tego zabrać.

Kolejnym i być może najważniejszym aspektem jest to, że kora przedczołowa, jako obszar zarządzający funkcjami wykonawczymi często dojrzewa wolniej w przypadku osób o atypowym sposobie funkcjonowania. Różnice liczone są nawet w latach, przez co próby egzekwowania przez otoczenie (lub siebie samych) pewnych czynności i zachowań wzbudzają frustrację, a nasz mózg nie jest zwyczajnie gotowy na pewne działania, które są naturalne dla naszych rówieśników. Korzystając z konkretnego przykładu osoby neuroróżnorodne mogą być postrzegane jako mniej dojrzałe, ponieważ mają trudności z filtrowaniem bodźców i hamowaniem odruchów.

Co można z tym zrobić?

Co człowiek to sposób. Warto obserwować siebie i eksperymentować z otwartą głową, żeby znaleźć najlepsze sposoby na uzupełnienie systemu, który wymaga wsparcia. Jedną z najskuteczniejszych strategii radzenia sobie w przypadku dysfunkcji wykonawczych jest przeniesienie funkcji zarządczych na zewnętrzne narzędzia. Obrazowo wyciągamy je z głowy i przenosimy do otoczenia. Co to oznacza konkretnie?

• Planowanie i organizacja:

  • Metoda małych kroków (Chunking): Każdy projekt dzielimy na zadania tak małe, że wydają się wręcz błahe. Zamiast "Napisać raport", wpisz: "Otworzyć plik Word i nadać mu tytuł".

  • Wizualizacja wyniku: Zanim zaczniesz, spróbuj opisać lub narysować, jak wygląda "gotowe" zadanie. To pomaga mózgowi ustalić priorytety.

  • Listy kontrolne (Checklisty): Szczególnie przydatne przy powtarzalnych czynnościach (np. "lista wyjazdowa" lub "procedura zamykania biura").

• Podejmowanie decyzji:

  • Zasada 2 minut: Jeśli decyzja (lub zadanie wynikające z niej) zajmie mniej niż 2 minuty, podejmij ją natychmiast.

  • Ograniczenie opcji: Zamiast analizować dziesięć możliwości, wybierz trzy najlepsze i tylko z nich dokonaj ostatecznego wyboru.

  • Kryteria priorytetów (Macierz Eisenhowera): Szybkie segregowanie spraw na ważne/nieważne i pilne/niepilne pomaga odciąć szum informacyjny.

• Samoregulacja emocjonalna:

  • Pauza strategiczna (Metoda STOP): S – Stój, T – Take a breath (weź oddech), O – Obserwuj (co czujesz w ciele?), P – Postępuj świadomie.

  • Etykietowanie emocji: Nazwanie tego, co czujesz ("Czuję teraz frustrację, bo system nie działa"), przenosi aktywność z emocjonalnego ciała migdałowatego do racjonalnej kory przedczołowej.

  • Kotwice fizyczne: Używanie przedmiotów (np. piłeczka antystresowa) lub technik oddechowych, które sygnalizują mózgowi przejście w tryb "bezpieczeństwa".

• Zarządzanie czasem:

  • Technika Pomodoro: Praca w interwałach (np. 25 minut pracy, 5 minut przerwy). Uczy mózg intensywnego skupienia w krótkich odcinkach.

  • Zewnętrzne zegary (Visual Timers): Używanie zegarów, które wizualnie pokazują upływający czas (np. znikający czerwony dysk).

  • Time Blocking: Rezerwowanie w kalendarzu konkretnych bloków czasu na konkretne zadania, zamiast luźnej listy "do zrobienia".

• Rozwiązywanie problemów:

  • Metoda "Gumowej Kaczuszki": Głośne tłumaczenie problemu komuś innemu (lub przedmiotowi) wymusza uporządkowanie myśli i często prowadzi do olśnienia.

  • Analiza wsteczna: Zacznij od celu i cofaj się krok po kroku, pytając: "Co musiało się stać bezpośrednio przed tym?", aż dojdziesz do punktu, w którym jesteś teraz.

  • Mapa myśli: Wizualne połączenie elementów problemu pozwala zobaczyć relacje między nimi, których nie widać w zapisie liniowym.

Podsumowanie

Funkcje wykonawcze mieszczą się w mózgu. Odpowiada za nie kora przedczołowa, która jest centrum dowodzenia i współpracuje z innymi obszarami. Trudności w egzekwowaniu funkcji wykonawczych wynikają z różnic biologicznych i chemicznych, a nie starań, chęci czy zaangażowania. U osób neurotypowych przemęczenie również może powodować zaburzenie funkcji wykonawczych. Bądź empatyczny dla siebie i osób, które nad tym pracują, wspieraj je i razem z nimi szukaj skutecznych rozwiązań, dzięki czemu życie będzie łatwiejsze, a frustracji będzie mniej 😊

I oczywiście koniecznie obserwuj nasz profil na facebooku oraz Instagramie, żeby dostawać więcej porad oraz ciekawych wpisów!

O tym, co w praktyce oznacza Polski Akt o Dostępności, rozmawiamy z ekspertami Fundacji Szklane Domy, Adrianem Andrzejewskim, prezesem Fundacji Otwartych Możliwości, oraz Tomaszem Szewczykiem, audytorem dostępności i ekspertem w zakresie wdrażania rozwiązań inkluzywnych.

Na co wskazuje ustawa o dostępności, która weszła w życie w czerwcu 2025 roku, i czemu ma służyć?

Tomasz Szewczyk: Ustawa o zapewnianiu spełniania wymagań dostępności niektórych produktów i usług przez podmioty gospodarcze, zwana potocznie Polskim Aktem o Dostępności, weszła w życie 28 czerwca 2025 roku. Jej celem jest eliminacja barier w dostępie do podstawowych produktów i usług dla osób z niepełnosprawnościami, seniorów oraz wszystkich osób doświadczających czasowych lub sytuacyjnych ograniczeń funkcjonalnych. Ustawa implementuje założenia Europejskiego Aktu o Dostępności (EAA) i ma służyć zwiększeniu samodzielności, bezpieczeństwa i komfortu korzystania z usług publicznych i komercyjnych przez jak najszersze grono odbiorców

Czym jest Polski Akt o dostępności?

Adrian Andrzejewski: Polski Akt o dostępności to ustawa, która wprowadza w życie założenia Europejskiego Aktu o Dostępności (European Accessibility Act – EAA) i stanowi przełomowy krok w kierunku zapewnienia równego dostępu do produktów i usług osobom z niepełnosprawnościami. W praktyce oznacza to, że firmy, instytucje publiczne i organizacje mają obowiązek projektować swoje produkty, strony internetowe, aplikacje, bankomaty, terminale płatnicze, sprzęt elektroniczny, a nawet usługi transportowe i komunikacyjne w taki sposób, by mogły z nich korzystać również osoby z różnymi rodzajami niepełnosprawności — wzrokowymi, słuchowymi, ruchowymi czy poznawczymi. Celem aktu jest usunięcie barier i zwiększenie samodzielności obywateli. W efekcie korzystają na tym nie tylko osoby z niepełnosprawnościami, ale też seniorzy, rodzice z dziećmi czy osoby czasowo ograniczone np. kontuzją. Można więc powiedzieć, że Polski Akt o dostępności to nie tylko przepis prawa — to krok w stronę bardziej inkluzywnego i nowoczesnego społeczeństwa, w którym każdy ma realną możliwość uczestniczenia w życiu publicznym, zawodowym i cyfrowym

Kogo w szczególności dotyczą wytyczne w obszarze dostępności?

Tomasz Szewczyk: Wytyczne dotyczą przede wszystkim średnich i dużych przedsiębiorców, instytucji publicznych oraz podmiotów oferujących produkty i usługi uznane za kluczowe dla codziennego funkcjonowania. W szczególności są to: banki, operatorzy e-commerce, przewoźnicy pasażerscy, dostawcy usług cyfrowych, producenci terminali płatniczych, urządzeń samoobsługowych, komputerów i smartfonów. Ustawa obejmuje również placówki ochrony zdrowia, które muszą zapewnić dostępność architektoniczną, informacyjno-komunikacyjną i cyfrową.

Adrian Andrzejewski: Dostępność to nie tylko kwestia osób z niepełnosprawnościami — to filozofia projektowania przestrzeni, usług i technologii z myślą o wszystkich ludziach, niezależnie od ich wieku, sprawności, stanu zdrowia czy sytuacji życiowej. W tym kontekście coraz częściej mówi się o projektowaniu uniwersalnym – czyli takim, które już na etapie pomysłu zakłada różnorodność użytkowników. To podejście wychodzi z założenia, że każdy z nas w pewnym momencie życia może napotkać ograniczenia: rodzic z wózkiem dziecięcym, osoba po kontuzji, senior, ktoś korzystający z telefonu w pełnym słońcu czy z wolnym Internetem. Dostępność sprawia, że te sytuacje nie stanowią przeszkody w korzystaniu z przestrzeni publicznej, usług czy informacji. W praktyce oznacza to, że dobre projektowanie to po prostu projektowanie dla ludzi – takich, jacy są naprawdę: różni, zmienni, nie zawsze idealnie dopasowani do „średniej”. Uniwersalne projektowanie łączy więc empatię z funkcjonalnością – dba o czytelność komunikacji, intuicyjność obsługi, bezpieczeństwo poruszania się czy komfort korzystania z przestrzeni i narzędzi cyfrowych. To podejście przynosi korzyści całemu społeczeństwu: zwiększa samodzielność, zmniejsza wykluczenie i poprawia jakość życia. Można powiedzieć, że dostępność to inwestycja w równość szans i nowoczesność, a nie dodatkowy obowiązek. W Polsce do wprowadzania zasad dostępności zobligowane są przede wszystkim instytucje publiczne – urzędy, samorządy, szkoły, uczelnie, biblioteki, placówki kultury, sądy czy szpitale – oraz organizacje pozarządowe realizujące zadania publiczne lub korzystające z funduszy publicznych, np. PFRON czy EFS. Coraz częściej wymogi te obejmują również firmy prywatne świadczące usługi powszechne – banki, operatorów transportowych, sklepy internetowe czy dostawców usług cyfrowych. Wspólnym celem tych regulacji jest to, by każda osoba – niezależnie od swoich możliwości – mogła samodzielnie korzystać z przestrzeni, technologii i usług, a społeczeństwo stawało się naprawdę otwarte i inkluzywne Jakie wymogi muszą spełnić te podmioty, aby zapewnić dostępność? Tomasz Szewczyk: Podmioty objęte ustawą muszą wdrożyć rozwiązania funkcjonalne, które umożliwiają korzystanie z produktów i usług przez osoby z różnymi potrzebami. Wymogi obejmują m.in.: czytelność i zrozumiałość informacji, dostępność cyfrową zgodną z WCAG, możliwość obsługi urządzeń i usług różnymi kanałami sensorycznymi, projektowanie uniwersalne lub stosowanie racjonalnych usprawnień, dostosowanie interfejsów użytkownika, szkolenie personelu w zakresie obsługi osób ze szczególnymi potrzebami.

Jakie wymogi dotyczące dostępności muszą spełnić powyższe podmioty aby zapewnić tą dostępność cyfrowej?

Adrian Andrzejewski: Aby zapewnić dostępność cyfrową, instytucje publiczne, organizacje pozarządowe i inne podmioty zobowiązane do jej wdrażania muszą spełnić szereg wymogów technicznych, redakcyjnych i organizacyjnych określonych głównie w ustawie o dostępności cyfrowej stron internetowych i aplikacji mobilnych podmiotów publicznych oraz w standardzie WCAG 2.1 (Web Content Accessibility Guidelines) na poziomie AA. W praktyce oznacza to, że ich strony internetowe i aplikacje mobilne muszą być: Postrzegalne – czyli treści muszą być widoczne i słyszalne dla wszystkich użytkowników. Obejmuje to m.in. opisy alternatywne dla zdjęć i grafik, napisy do filmów, odpowiedni kontrast kolorów i możliwość powiększania tekstu. Funkcjonalne – użytkownik musi móc korzystać ze strony nie tylko myszką, ale też samą klawiaturą lub technologiami asystującymi (np. czytnikami ekranu). Strona nie może zawierać elementów migających lub utrudniających nawigację. Zrozumiałe – język i komunikaty powinny być proste, logiczne, a nawigacja intuicyjna. Formularze muszą mieć jasne etykiety, a komunikaty o błędach — czytelne wskazówki. Kompatybilne – strona powinna współpracować z różnymi przeglądarkami, urządzeniami i technologiami wspomagającymi. Dodatkowo każda instytucja musi opublikować na swojej stronie Deklarację Dostępności, w której opisuje, na ile spełnia te wymagania i jak można zgłosić problemy z dostępnością. Ważne jest też, że dostępność cyfrowa to nie jednorazowy obowiązek, ale ciągły proces – obejmuje szkolenia pracowników, audyty, aktualizacje systemów i dbałość o treści dodawane na bieżąco

Czy brak realizacji obowiązków może skutkować karami lub kontrolą?

Tomasz Szewczyk: Tak. Ustawa przewiduje system nadzoru rynku, który umożliwia kontrolę zgodności z przepisami. Brak wdrożenia wymogów dostępności może skutkować sankcjami finansowymi, a także wykluczeniem z udziału w zamówieniach publicznych. Dla wielu podmiotów oznacza to konieczność wdrożenia polityki compliance w obszarze dostępności. Zachęcam do zapoznania się z Rozdziałem 6 ustawy z 26 kwietnia 2024 (Dz.U z 15.05.2024 poz. 731). Art. 73 szczegółowo opisuje możliwość nałożenia kar finansowych na podmioty, które nie spełniły wymogów zapewnienia dostępności zgodnie z zapisami cytowanej ustawy Jaką ofertę dla poprawy dostępności proponuje Fundacja Szklane Domy? Tomasz Szewczyk: Fundacja Szklane Domy oferuje kompleksowe wsparcie w zakresie budowania dostępności, w tym: audyty dostępności architektonicznej, cyfrowej i komunikacyjnej, raporty z rekomendacjami i planami wdrożeniowymi, szkolenia dla kadry i menedżerów, wsparcie we wdrażaniu rozwiązań inkluzywnych, doradztwo w zakresie zatrudniania osób z niepełnosprawnościami. Fundacja działa na styku sektora publicznego i prywatnego, wspierając instytucje w tworzeniu środowisk pracy i usług dostępnych dla wszystkich. Szklane Domy to podmiot, który otwiera nowe możliwości, łącząc biznes z wartościami.

Jak docierać do przedsiębiorców, aby włączać ich w ten proces?

Adrian Andrzejewski: Świetne pytanie — bo właśnie od tego, jak dotrzemy do przedsiębiorców, zależy, czy dostępność stanie się realną zmianą, a nie tylko formalnym obowiązkiem. Kluczem jest język korzyści. Wielu właścicieli firm nie postrzega dostępności jako szansy, dopóki ktoś nie pokaże im, że to może oznaczać większą grupę klientów, lepszy wizerunek i przewagę konkurencyjną. Dlatego warto mówić nie tyle o „obowiązkach”, ile o potencjale biznesowym i społecznym:

• dostępna strona internetowa = więcej użytkowników i klientów,

• dostępny budynek = więcej odwiedzających i pozytywny PR,

• dostępna obsługa = lojalność klientów i dobra reputacja marki.

Drugim ważnym elementem jest edukacja i przykład. Warto pokazywać realne historie firm, które zyskały dzięki wdrożeniu zasad dostępności — np. poprawiły doświadczenie użytkownika, zwiększyły ruch online, zostały pozytywnie wyróżnione w mediach lub w przetargach publicznych. Dobrze działają też warsztaty, śniadania biznesowe, webinary czy lokalne inicjatywy łączące przedsiębiorców z ekspertami od dostępności. Trzeci sposób to partnerstwo i wsparcie – zamiast mówić przedsiębiorcy „musisz to zrobić”, lepiej zaprosić go do współpracy: pokazać, że może liczyć na audyt, doradztwo, pomoc w finansowaniu zmian (np. z PFRON, programów rządowych czy funduszy UE). Kiedy dostępność staje się procesem partnerskim, a nie nakazem – firmy dużo chętniej wchodzą w ten temat. Wreszcie, warto podkreślać, że dostępność to inwestycja w przyszłość, bo społeczeństwo się starzeje, technologie się rozwijają, a klienci coraz częściej oczekują inkluzywności. Biznes, który zacznie działać teraz, za kilka lat będzie po prostu o krok przed resztą

Kiedy osiągniemy sukces w poprawie inkluzywności dzięki audytom dostępności?

Tomasz Szewczyk: Sukces zostanie osiągnięty wtedy, gdy audyty dostępności przestaną być postrzegane jako obowiązek formalny, a staną się elementem kultury organizacyjnej. Gdy placówki medyczne, urzędy i firmy zrozumieją, że dostępność to nie tylko zgodność z przepisami, ale realna wartość dodana: większe zaufanie pacjentów, lepsza jakość obsługi, szerszy rynek odbiorców. Inkluzywność stanie się standardem, gdy każdy użytkownik – niezależnie od wieku, sprawności czy sytuacji życiowej – będzie mógł samodzielnie i godnie korzystać z przestrzeni, usług i informacji. Warto przypomnieć, że Ustawa z dnia 19 lipca 2019 r. o zapewnianiu dostępności osobom ze szczególnymi potrzebami była pierwszym systemowym krokiem w kierunku budowania kultury dostępności w Polsce. Skoncentrowana głównie na podmiotach publicznych, wprowadziła obowiązek zapewnienia dostępności architektonicznej, cyfrowej i informacyjno-komunikacyjnej, a także instytucję koordynatora dostępności oraz mechanizm wniosku o zapewnienie dostępności. Nowa ustawa z 2025 roku stanowi rozszerzenie i pogłębienie tamtych założeń, obejmując również sektor prywatny i wprowadzając mechanizmy nadzoru rynku oraz sankcje za brak zgodności. Tym samym dostępność przestaje być wyłącznie domeną instytucji publicznych, a staje się wymogiem cywilizacyjnym i rynkowym, który dotyczy wszystkich uczestników życia społecznego i gospodarczego